隋波一手締造出的“易趣系”。
可以說，完全是他憑借著“重生”的金手指，創造出的一個“怪物”！
在前世的全球互聯網發展歷史中，
還從來沒有出現過像“易趣系”這樣，在電商、搜索、社交，三大互聯網最主流的商業模式上，都齊頭并進的巨頭公司。
任何一個能夠屹立在互聯網核心賽道最巔峰的巨頭。
盡管都有著各自的生態體系，但其核心主業一定是專注的！
Google的搜索、亞馬遜和阿里的電商、Facebook和騰訊的社交……
或許他們也都在其他業務上有所布局，但都很難在其他賽道占據優勢。
最多承擔著偏軍和狙擊對手發展的作用，或者構筑護城河，避免被對手侵入自己的基本盤和核心業務。
專注，本來就是互聯網公司競爭力中最核心的一項要素！
所以，當“易趣系”逐漸成型后，
怎么在這樣一個體系下，既要保持幾家公司各自對主營業務的專注和領先優勢，還要讓這些公司始終對易趣體系有歸屬感和凝聚力……
一直都是隋波在不斷思考的一個大問題！
在這方面，他完全沒有前世的案例和經驗可以參考。
只能是自己琢磨，
通過在管理模式上的不斷嘗試，試圖找出一條最適合的道路。
這也是重生以來，對隋波個人能力的最大考驗。
所以，
他一方面通過拆分，首先讓各公司明確自己的核心主業和戰略方向。
甚至鼓勵各公司在大的使命和價值觀不變的情況下，形成各自獨特的文化和目標。
先“分”，讓它們成為在單獨賽道上奔跑的選手。
另一方面，又通過層層控股和交叉持股。
在最上層的股權架構層面，加強這些公司彼此的聯系；
并早早的推出了“合伙人會議”制度。
在管理層面形成一個整體，來加強各公司管理團隊的向心力和全局觀；
通過“內部轉崗”制度，鼓勵員工可以在體系內申請轉崗。
在最基層的員工層面，讓各公司的員工加強生態體系的整體觀念，當幾家公司的員工不斷互相流動的過程中，自然而然的會增加了解和認同……
后“合”，讓組織內的基本元素（管理、員工）依然匯聚在一個大的集體中。
隋波不敢說這樣做以后，就能夠成功的保證這些公司，依然能如前世的BAT一樣，在各自的賽道上成為巨頭。
但這已經是他現在的認知和管理能力，所能做的極限了……
接下來，就需要合伙人團隊的所有人來共同努力，一起籌謀劃策。
讓這件幾乎“不可能”的事，變成可能！
至于為什么一定要讓百度和易迅，依然按照前世的那個“百度”和騰訊一樣的時間點，盡快上市。
也是因為隋波很清楚，
要保持住易趣系如今的先發優勢，除了在產品研發、人才等方面不斷投入外。
資金，始終都是“戰爭”中，最重要的糧草和彈藥！
可以預料到，隨著未來幾年全球互聯網的迅猛發展。
在全球范圍，百度不能被Google拋下太遠；
國內也會有層出不窮的追趕者和挑戰者冒出來：
以老李的驕傲，怎么可能甘愿始終被百度壓在下面？