“蘭舟，經過公司和上級部門協商，決定由你來擔任香山飯店項目指揮部指揮長，這次的責任重大，你已經要有個心理準備啊！”北京市第六建筑公司的一把手蘭啟功把李蘭舟叫到辦公室里，宣布了這一通知。
現如今施工方的負責人可不是項目經理，門口掛的牌子也不是項目部，而是叫XX項目工程建設指揮部，準軍事化管理，負責人是指揮長，工人們在工地上遇到了直接喊“總指揮”，這可比經理聽著霸氣多了。
而且指揮長的權限也比項目經理大得多，全面負責項目工程質量、安全生產、工期、經濟效益和員工隊伍管理等工作，從施工到后勤，再到薪酬發放、技能培訓乃至員工的業余休閑娛樂活動，啥都能管，啥都得聽他的。
一直到1984年，我國首次利用世界銀行貸款，首次按照國際慣例對引水系統工程實行國際招標興建魯布革水電站，魯布革工程全面引入競爭機制，由日本的大成公司和中方的水電十四局聯合施工。
日本大成公司派到中國來的僅是一支三十多人的管理隊伍，從水電十四局雇了424名工人，他們開挖了兩三個月，單月平均進尺相當于我國當時同類工程的年8月，大成公司在開挖直徑8.8米的圓形發電隧洞中，創造出單頭進尺373.7米的國際先進紀錄。
1986年10月30日，隧洞全線貫通，工程質量優良，比合同計劃提前了5個月。
相比之下，中方施工企業水電十四局承擔的首部樞紐工程于1983年工程開工，工程進展遲緩。
世界銀行特別咨詢團于1984年4月和1985年5月兩次來工地考察，都認為按期完成截流的計劃難以實現。
用的是同樣的工人，兩者差距為何那么大？此時，中國的施工企業意識到，奇跡的產生源于好的機制，高效益來自科學的管理；在計劃經濟體制下，我國基本建設戰線“投資大、工期長、見效慢”的弊端在這個工程中暴露無遺。
這次事件被稱之為“魯布革沖擊”，極大地影響了中國的工程施工管理模式，項目部+項目經理+菲迪克（指咨詢方）的模式漸漸推廣開來，指揮長這一職位也漸漸退出歷史舞臺，只有中鐵、中交等少數大型建設單位依舊保留這一稱號。
“蘭書記，公司老資格的指揮長這么多，為什么選中我了呢？”李蘭舟在驚喜之余，還有些疑惑，香山飯店的重要性不言而喻，如果論資排輩的話，肯定輪不上他當指揮長。
“因為你學歷高，懂外語，是咱們公司文化水平最高的指揮長，和設計方溝通起來方便！”蘭啟功嘴上這么說，心里可是清楚地很，選中李蘭舟最主要的原因是脾氣好。
干指揮長的可沒幾個好脾氣，要是讓他們知道對接的駐場建筑師竟然十八歲的孩子，他們非罵起來不可，那還會聽他的意見?
“蘭舟啊，香山飯店可是第一次邀請國際一流建筑大師為國內設計的項目，采取了多種先進理念和設計方式，在施工過程中肯定會遇到很多問題，所以你要多和人家的建筑師溝通，多聽取人家的意見。”蘭啟功細細叮囑道。