“拍燈”其實是個蠻古老的概念，最初是豐田汽車在流水線生產時采取的一種管理辦法。
當時的生產車間里，所有工人的工位上都放著一個小警示燈，燈泡下方安裝著一個小按鈕；然后給工人設立了一個極為簡單粗暴的觸發機制——只要傳送到你工位面前的半成品，你發現了可能影響到后面流水線生產的質量問題，且你自身解決不了，那么就有權利立馬拍下按鈕，點亮警示燈。
一旦刺目的警示燈響起，整條生產流水線就會立即停止運轉，接下來諸如拉長、品控經理等管理人員就會蜂擁而至，跑到你的工位上來，與你一同會診，并且共同制定解決方案——直到問題得到解決，才會拍滅警示燈，讓生產線繼續運轉。
由此，后世的管理學逐漸引申出來了“拍燈權”的概念。
所謂的“拍燈權”，其本質意義上就是把業務評判的權利下發給真正的一線工作人員，而非管理者——因為在具象工作上，一線工作人員遠比他們的領導更了解市場和消費者。
當然，這種管理工具并不適用于每個行業；而且在當下光景，非生產制造企業也根本沒有引入“拍燈權”這一管理制度的先例。
事實上，直到幾年后，才有互聯網公司開始把這一概念引入自身的企業管理，并把其作為極重要的考核制度……這一家企業便是后世大名鼎鼎的亞馬遜。
而亞馬遜對“拍燈權”的使用也非常有意思——由于電商平臺的特殊性，亞馬遜在經過流程推演后，把拍燈的權利交給了天天與客戶打交道的客服部門，由這些處于公司最基層、最“沒有價值”的員工，來決定在平臺售商品是否需要下架或者整改。
如果客服人員認為一款商品的投訴率過高，或者投訴理由會對亞馬遜的名譽造成嚴重傷害，那么就會把客戶投訴信息輸入后臺，并且提出下架申請，而申請的理由一旦被技術部門判定為“真實”的話，不管這款產品賣的有多火爆，給平臺帶來的利潤有多可觀，一律下架。
當然，如果鑄投商貿的目標只是做一個單純的線上線下相結合的銷售平臺，那楊鑄是決計不會引入這一管理機制的；畢竟華夏與國外相比，無論是市場氛圍還是消費者特征，都有著極大的不同；一旦采用這種拍燈機制，就意味著無窮無盡的麻煩。
但是很可惜，楊鑄成立鑄投商貿，并在本地生活服務和電商領域投入了如此大的精力，卻并不只是為了賺錢而已；因此，就在今年開春后，他不顧眾人反對，毫不猶豫地把后世亞馬遜的那一套引入到了鑄投商貿里面來。
………………
會議室里。
小丫頭環視了一眼神色各異的眾人，目光在嚴主任這位董事兼O2O事業部老總和O2O客服部總監張建君身上停留了一下，然后打開投影，配合著一堆圖片，講起了幾天前發生的一件事情。
事情并不復雜。
大意就是O2O客服部的一名叫做“趙婷婷”的新員工，按照公司的制度，在短短一個月內，直接對12件不同商家的產品行使了拍燈權；其中9件商品直接下架，半年內不得申請上線；而另外3件商品也提出了整改意見，要求其改進后重新進入新品申報流程。
按理來說，這名叫趙婷婷的客服人員就算拍燈次數多了點，但既然是公司賦予她的權利，只要有足夠的理由和證據，任誰也不能說她不對。
但她的直屬主管在看到她的當月工作報告后，卻以“濫用拍燈權”、“為了KPI指標不擇手段”、“惡意騙取拍燈獎勵”等理由，在獲得部門總監張建君的許可后，直接上報人事部門，申請將其辭退。
之后的事情傻子都能猜得到，申請報告上有了張建君的簽字，人事部自然不予分說，對趙婷婷進行了辭退處理。
本來這在外人看起來只是一件小事，畢竟一家公司辭退員工是再正常不過的事情，況且就華夏人的傳統價值觀來說，趙婷婷這事也做的太過，完全不懂得“做事要留三分余地”的道理。