等到收購案塵埃落定，柳總在北大MBA總裁班上課時，問有多少人看好這次并購。結果，全班93個學生（都是公司高管），只有三人舉手，其中兩人還是聯想的部門經理。
不能說柳總和楊總愚蠢，也不能說他們做錯了，他們就是在進行一場豪賭。這場豪賭讓聯想賺盡了面子，讓聯想獲得空前關注和支持，但也為聯想埋下無窮的后患。
大家見過蛇吞象嗎？
現實當中，經常出現蟒蛇生吞羚羊、鱷魚等大型動物的情況，有時候蟒蛇還會被撐破肚皮。即便沒有撐破肚皮，也只能原地躺著不動來消化食物，這時候隨便有人拿塊石頭都能把蟒蛇砸死。
聯想并購IBM的PC業務就是這樣，不但抽干了聯想所有資金，還讓聯想置換了部分股票，并欠下一屁股的債務。本來資金極其充裕的聯想，在接下來數年內都只能像飽食的蟒蛇一樣，把所有精力全部用來消化新收購的PC業務，錯過了無數的投資機會，也錯過了最關鍵的轉型期。
如果能夠消化還好，可愣是消化不掉，吐不出來、拉不出去，一直憋在肚子里難受得要死。
收購案發生之后的十年里，讓聯想傾家蕩產買來的IBM業務，僅僅只有一個月在盈利，剩下的時間全部在虧本。聯想不得不把從中國市場賺來的錢，日復一日的拿來養歐美市場，盼望著有朝一日能將歐美市場盤活。
最致命的還不是這些，收購案直接把聯想的發展路線綁死，那就是——國際化！
本來好好的“柳、楊、馬”三駕馬車，因為執行國際化發展路線，“柳馬”二人直接隱退，挖來不少外國佬擔任聯想高管。結果呢，聯想不但國際化沒有做好，反而在洋人高管的領導下，把本土市場策略搞得一團糟，被戴爾和惠普瘋狂搶占中國市場。
因此引發的惡性循環，猶如滾雪球般壯大。
海外市場不斷虧本，本土市場也在虧本，怎么辦呢？聯想就把不賺錢的業務，一股腦兒甩給渠道商，渠道商再想方設法的從客戶那里坑錢。客戶心里有怨氣，渠道商同樣有怨氣，這些怨氣，在積壓五六年之后迎來大爆發。
楊總當時已經鎮不住場子了，退休多年的柳總不得不重新出山，讓聯想的洋人老總直接滾蛋。柳總自己當董事長、楊總當CEO，又提拔本土少壯派擔任業務大總管，一年之內進行了兩次改組，瘋狂搞大裁員來節省開支。
當時正逢08年金融危機之后，國家撥款四萬億提振內需。聯想也不喊什么國際化了，借著這股東風“送家電下鄉”，說白了就是承認國際化高端路線失敗，重新回到了90年代中后期的低端搶市場路線，連21世紀初主打中端市場的逼格都沒有。
嗯，聯想市值也被打回90年代末的水平，還不足收購案之前巔峰市值的六分之一（2010年數據）。
聯想后來變成那個鬼樣子，最重要的原因就是IBM收購案，是“蛇吞象”帶來的嚴重后果。
并且這種后果一直存在，柳總重新出山之后，因為把重心移回本土市場，各種營銷手段搞得飛起，聯想那一年的利潤同期增長148%。然而靠在中國回血稍微緩過勁來，聯想又繼續搞它的國際化路線，因為不得不這樣做。