5月份，又收購凌達壓縮機和格力電工公司剩余股權，實現全資控股。
公司通過收購空調核心零部件生產商，實現了空調產業鏈的縱向整合，保證了核心零部件供應同時也控制了成本。”
徐良微微頷首。
壓縮機和電機作為空調最核心的零部件，分別占成本約35%和15%左右。
格力依靠凌達壓縮機和凱邦電機兩個全資子公司，保證了空調核心零部件供給的質量和數量。
同時，兩大公司不僅給格力供貨，同時也是華夏空調壓縮機和電機領域的大公司，
不過技術底蘊不夠，只能生產一些低端產品。
但這也是華夏工業的常態，畢竟起步晚，想要幾年內趕上人家幾十年的技術積累根本不可能。
“生產，還包括產品。
1988年-2000年是格力的起步階段，公司以組裝為主，核心零部件依賴進口。
隨著凌達壓縮機和凱邦電機的收購，格力初步擁有自主研發和制造核心零部件的能力，接下來我們的主要發展戰略是：投資研發自己的核心技術，用自己的技術生產自己的產品，成為生產和研發一體的頂尖家電公司。”
“銷售方面，繼續‘淡季返利’和‘年終返利’政策，吸引經銷商加盟，充分調動經銷商積極性，擴張格力的銷售網絡。
繼續推行格力首創的‘區域性銷售公司模式’……”
看著董珠明驕傲的表情，徐良能理解她的感受。
‘淡季返利’和‘年終返利’政策為格力的發展立下了汗馬功勞。
為了解決經銷商之間的惡性競爭，比如價格戰和竄貨問題。
1997年底，格力的首家區域性銷售公司在北湖成立。
銷售公司聯合了區域的大型經銷商，共同出資組建銷售公司。
公司統一批發、統一價格、統一渠道、統一管理、統一服務，所得利潤按股份分紅。
至2002年初，各省市都相繼按此模式成立了格力銷售公司。
可以說，格力之所以發展的那么快，‘區域性銷售公司’至關重要。
“下一步我們準備引入經銷商持股，形成利益共同體，深度綁定經銷商。”
目光看向徐良，神色自信。
“以上就是格力未來五年內發展戰略。”
徐良笑著拍了拍手。
“非常優秀的戰略，沿著這個戰略走下去，我相信格力能成為國內家電領域的頂尖公司。”
董珠明心中興奮，剛要禮貌性的客套幾句。
“但是！”
“我這里有一個疑問，董總能否為我解答？”
“您請講。”
“現在國內的電商業務發展的如火如荼，一號店、淘寶每年的營業額都在迅猛增長，國外的亞馬遜、雅虎也在不斷膨脹。
無數消費電子和零售企業都在制定自己的線上營銷策略。
但格力對這一切好像無動于衷。
難道董總覺得，格力的區域銷售策略能夠包打天下？”
徐良的話很尖銳。
董明珠來的時候也預料到了對方可能會問電商，畢竟對方就是一號店的創始人，而且屢次在公開場合宣揚互聯網2.0，互聯網+等新概念。
是國內對電商最推崇的一小撮人之一。
“徐總，電商確實是未來非常重要的銷售模式，但現在還是早了一些。
根據我們的調查，網上銷售多數以服裝鞋帽、書籍等低價值產品為主。
家電在內的3c產品，因為價格較高，又看不見摸不著，沒辦法確認品質的情況下，客戶還是更愿意去線下門店購買。”
“這不是格力忽視線上的理由。”
徐良把手邊的一疊資料遞了過去。
“這是一號店過去三年里，3c產品的銷售數據，看看吧。”
董明珠接了過來。
簡單看了兩眼后，神色有了變化。
一號店02年的時候在3c領域的銷售額連2000萬都沒有。
但等到03年，直接翻了十幾倍，漲到了2.7億華夏幣。
04年雖然不像03年那么夸張，但也膨脹到了近10億華夏幣。
03年的非典，對線上零售的發展幫助太大了。