除了北美看似平靜的水波下開始渾濁之外，國內的景象是一片歌舞升平沒有任何躁動。
進入了十一月后，南方也漸漸天涼。
可是天機集團的氛圍卻一片火熱，蘋蘋便利忙著接手北方的家世界。
杜夏似乎已經出國了，忙著物色養老的地方，那筆捐款已經到賬了。
這是蘋蘋便利第一次接觸大型商超，雖然蘋蘋便利中有不少儲備人才，本來就是從大型商超中轉型小型便利店的，相對于大型商業超市的人才儲備，國內的小型便利店人才反倒沒有前者富裕，所以蘋蘋便利店在擴張的過程中，收編了不少大型商超轉行過來的人才。
看似都是零售企業，可是其中千差萬別
如果同等對待的話，一定會鬧出大笑話，當然也有一定相似之處，在物流和物資儲備調運方面，兩者還是有合作協調的機會的
就拿沃爾瑪來說，全世界有一萬一千多家門店，至少有兩百萬的雇傭員工，每年的銷售額都可以達到了5800億美元
每家店平均至少兩百人
這種超大型的商業超市門店運轉模式，對于每家店只需五到六人的蘋蘋便利來說，是需要用時間和金錢試錯的
除卻了蘋蘋便利之外，還需要時間卻消化，等著時機成熟后，再把大型商超作為核心，以小型便利店為子彈，在華夏的零售業中開疆拓土。
吳奇也不是多年前的小白，對于中的那些蜜汁操作，已經有了深刻而洞徹的認識，并購是最快拓展的方式之一，可是也是需要時間去消化和經營的。
這就像是德隆系和華潤系的區別。
華潤收購了第一個萬家后，花了整整三年時間，理順了整個萬家的體系，并且把他自己的零售企業，與萬家便利完成了對接和融合。
而三年之后，他才開始吞并蘇果，而且是多年前開始布局
蘇果的股權早就握在了華潤手中，他給足了蘇果體系中員工心理接受時間。
而后的相當長一段時間里，他也是整合著蘇果的零售體系。
這么費事費力，他又是為何呢
因為華潤是真的把零售業，當做了集團支柱產業運轉所以才認真的消化每一個并購來的企業，并且重新貼上了華潤的體系標簽。
有一些公司收購了別家公司后，甚至商品采購鏈都不會打通，一家公司又兩個采購渠道，而且兩個渠道的報價還不一樣，甚至收購了十多年后，另一家公司的照片都不換。
這就是認真經營和不認真經營的區別
其中就不得不提德隆系了，當然，吳奇明白，德隆系已經進去了。
有人瘋狂的再說，德隆系遭到了陷害
暫且不論其他，就問一個企業底線，不就是應該好好經營，通過運營公司創造利益嗎
可是德隆系的操作呢
以它旗下的湘火炬為例，這是一家幾乎壟斷的企業，在國內的發動機零部件上，在被收購前，有近乎80的市場份額。
可是收購后逐年下跌，因為它的利潤被抽調，既沒有用于市場開拓，也沒有用于技術升級，而是被德隆系當做了血袋，抽調利潤抵押股份收購其他公司股份。
因為并購了其他公司后，股價又被德隆系炒上去了
然后股價上升后，再抽調利潤和抵押，再用來收購公司，這么一環套一環下去。