當然其中也不是沒有后遺癥
兩家在經營模式上是有差異的華潤是以標準超市為主要業態，而萬家則是以超市百貨的創新業態存在。
這次收購華潤以小吞大，造成了內部行政的矛盾，也給了吳奇不小的警示。
在蘋蘋便利收購家世界的時候，杜廈已經是山窮水盡之時了，所以家世界的員工心態很平緩，抱著迎接的姿態引進了蘋蘋便利。但是華潤和萬佳卻恰恰相反，萬佳當時已經是粵東巨頭了，而華潤還在鵬城一地打轉，雖然萬佳后來被華潤收購了，但是員工內心肯定是不服氣的。
在1994年的時候，萬佳百貨華強北店開業，創下了鵬城的零售業記錄。
而后更是帶動了整個華強北商區的發展。
萬佳百貨當年的創新經營被稱作“萬佳模式”。如在品種上，同樣是兩萬平方米的商場，沃爾瑪的品種大約是兩萬種，萬佳則可以做到八萬種；在商品價格和定位上，萬佳從幾分錢的針線做到萬的高檔彩電、落地鐘都有出售，這也超過了沃爾瑪的價格帶寬。如在經營模式上，萬佳創造性的把超市與百貨相結合，以達到了真正滿足客戶一站式的購物需求。
而恰恰是這種出色也為兩家未來的融合摩擦埋下了伏筆。
直到2003年一月萬佳的許剛離職，而后的五個月時間有六十個中高層相繼出走，也為其整合和發展帶來了極大的影響。
正是因為萬佳管理層骨干集體離職的教訓，讓吳奇格外的重視內部管理層的培養，同時也不忘拉攏和分化被收購企業內部，做到了即使出現離職潮手頭也有可用之人。
陳朗來到了玄武市。
這已經不是他第一來到這座城市了，江邊寒冷的天氣讓他感到不太適應。
坐著車駛過大道的時候，看見路邊的橙色便利店。
他的剛剛舒展的眉頭，不由得又皺成了一團。
想了想，他還是沒開口，悶聲繼續盯著窗外，坐在前排的司機和秘書，都感覺到了氣氛有些壓抑了。
沒有人知道此時，陳朗在想什么
其實沒那么復雜。
他正在數路邊的便利店品牌和種類。
雖然得不到具體的營業額和人流量等數據，但是密度和數量也是極為值得參考的數據。
他是華潤零售業的掌舵人
也是他推動了公司內部的收購計劃。
而華潤萬家在收購萬家百貨的同時，也在瞄準另一個行業巨頭松江蘇果超市。
在2002年的時候，首次以23億的價格，收購了蘇果超市3925的股份。
而后，他想要再次收購，把蘇果納入囊中時，卻遇到了一個極大的難點，，，請牢記收藏,網址最新最快無防盜免費閱讀</p>