很多工作事項都只是掛在支部長頭上，而不是責任到個人。在近2000人團體的具體運營上，向他直接匯報工作的層級人數不足10人，大輝無法了解和指揮基層成員。
在這些武癡和不良當中，篩選大輝心儀的俠義之輩的難度，也隨著足立區支部和江東區支部的建立，進一步突出。
支部長有野原亮平這樣的勞模，也有中野明雄這樣的甩手掌柜，他們團隊的架構和透明度都不一致。
上下溝通、人員篩選晉升、非標準化的分級管理這些和扁平化管理的初衷相違背了。
在組織架構和管理體系上，無限社甚至比一些黑道下屬的二次組織都有些不如。
在無限社成員突破200人的時候，他就建議大輝多看點管理學。結果大輝和他聊得最多的是德魯克的《非盈利組織的管理》，再就是一些對管理者領導力做高要求的，對管理者自己pu的管理學著作。
目前這個即將總人數破2000，成份復雜，平均素質低下的團體沒有出大亂，反而自適應的聽從了大輝各項安排。關于這點，淺間都覺得有些不可思議。
或許，大輝在管理上是個天才，他不需要太多理論支撐，不需要大餅、陰謀和謊言，他只要真誠善意的和人面對面溝通，就能招攬人才，推進事情。當然，在這段日子里，無論是淺間，還是駒場、瀧島，也都在暗中幫他處理一些小問題。
一個人精力是有限的，而一個在熱戀期和女友同居的人，精力則更少。
未來有23個支部長直接對大輝和平負責，再加上各支部的管理實際項目的若干副手，大輝這邊每天要對接處理的人和事，至少是現在的4倍。
而人事、財務、活動三個面，這些支部長的權利過大，且管理事務過多過重。
隨著日后無限社的經營面的拓展，除了收人、打架、組織慰問、公益徭役、無限祭這些事，還會有更多事情等著他們處理。
淺間并不相信以目前幾個支部長的素質水平，有能力、責任心去兜好這些事。
所以，高度信息化、流程透明化的數據管理系統很重要。
但一想到讓前不良少年們每天使用dingtalk打卡，淺間趕緊打消了這個念頭。
反人性的東西永遠都是不長久的。
淺間在腦袋里搜索著過去拜讀過的彼得·德魯克、詹姆斯·柯林斯、斯蒂芬·羅賓斯、凱文·凱勒、稻盛和夫甚至是埃隆·馬斯克的各種著作或理論要點，一邊打開手機翻閱著過去的筆記，一邊在筆記本上輸入著文字。
目前無限社最大的組織隱患是決策能力和統籌效率兩個方面的不足。
可以預見的趨勢是，隨著無限祭、商店街、體育用品公司、武道館等等事項的推進，勢必會分化出職能部門，以協助精細化管理。
而在過多的職能部門出現后，就會產生與扁平化管理公司相悖的大公司病。
機構臃腫、管理層腐敗、部門[深井病]、部長領地意識強、信息不對稱、決策推進緩慢.
如果把無限社未來23個支部當做業務[前臺]，那么增加統籌、溝通、監督能力的[中臺]，以及提供風紀肅清、商務洽談、財務核算、人事建議等需要專業技術支持的[后臺]，就很有必要了。
中臺/后臺在大輝與支部長會議中間負責日常工作推進，好比添加了一組變速齒輪，將支部基層和領導層的速率進行匹配，充分發揮無限社的領導力、組織力、執行力。
從無限社成員里面提報中臺人員很容易，而且人數需求不多——畢竟監督檢查的人如果比干事的人多，這個組織的生命力就要被透支了。
而提供技術支持的后臺人員，他們是每個前臺成員沖鋒陷陣的外掛，短期是可以外包，長期就需要從內部物色和培養了。
至于data+ai的智能中后臺輔助？這些現在還是高科技團隊用技術壟斷割韭菜的鐮刀，大企業都不一定用得起，無限社用不起也沒必要用。
【1+1+1>3】。
淺間用做加法的思路，中后臺的理論，從頂層設計的深化、系統支持的強化、效能轉變的優化三個方面，梳理了對無限社三級扁平化架構的建議。
【5-2>3】。
淺間又接著用減法思路，砍掉了一些更不著調的發展計劃，力求無限社上下都能專注于目前最擅長的事，專注于對最大的需求和最根本的問題發起挑戰。劃掉了一些對[問題兒]的傾斜性投入，刪掉了影響大輝公信力容許出現兩套標準的放權建議，勸大輝對于無藥可救的人及時放棄，不要讓團隊保存[爛蘋果]和[致命短板]。
一加一減兩板斧后，淺間又給大輝整了一套處理組織關系的五項原則——統一性與靈活性相結合、集中制與權力下放相平衡、中心支部與邊緣支部區域相協調、運營權力與監督權力相分離、組織多樣性和穩定性和可持續性相統一。
二條和大輝看淺間的筆記本策論一氣呵成，甚至將理論引用、案例借鑒標注得清清楚楚，一時間皆心旌搖曳。
他那大刀闊斧、鞭辟入里的三套邏輯，輕而易舉地解決了組織運營規劃的幾個大問題。
即便是在家中聽了不少管理學課程的二條玲奈，也不得不佩服淺間的驚人效率，暗嘆他不愧是近衛家暗中培養的真正繼承人。
“每次看到大老師展露實力，就能體會到近衛家主的可怕之處。”
淺間審閱了一下文檔內容，確認無誤后，回頭看向二條，
“這和他有什么關系？”
二條玲奈無奈地笑起來，