然而，這種看似“事不關己”的淡定，其底層恰恰是華興經過多年錘煉形成的強大“制度自信”。
員工們相信，無論頂層如何設計，公司成熟的ipd（集成產品開發）、ltc（線索到回款）、itr（問題到解決）等流程體系能夠保障業務的正常運行；
他們相信以責任結果為導向的績效文化不會輕易改變；
他們相信公司的“以奮斗者為本”的價值分配理念能夠得到貫徹。
這種對組織系統的深度信任，是華興能夠經受住任何頂層風暴沖擊的壓艙石。
幾乎在總部消息傳出的同時，越洋電話和郵件就塞滿了總部各對外接口部門的信箱。
歐洲地區部總裁的電話直接打到了徐平辦公室。
被告知徐總在開會后，又轉到了對應的協調部門：
“新的輪值制度下，我們與歐洲本土大t（電信運營商）的戰略合作框架協議，審批權限是在常董會還是戰略委員會？
我們需要提前做好預案，這些客戶的決策周期很長，不能因為我們的內部流程變化而影響簽約。”
北美代表處的負責人則更加焦慮，他的信息充滿了危機感：
“在這個敏感時期，任何治理結構的變動都可能被西方媒體和政客惡意解讀為‘內部控制不穩’或‘為應對制裁做準備’。
總部必須提供一套滴水不漏的統一說辭和應對預案，我們需要立刻對關鍵客戶和合作伙伴進行預溝通，不能等到公告發布！”
東南亞、拉美、非洲等地區的負責人，反應相對平和，但也在積極評估影響。
他們在內部會議上討論：
“新的輪值董事長中，誰更重視新興市場？
我們的資源申請報告是否需要調整側重點以適應新的決策層偏好？”
“本地化創新的自主權是會擴大還是收縮？”
一時間，總部戰略部、市場部、人力資源部、財務部等幾乎所有職能部門，都接到了來自海外分支的問詢。
一場全球性的內部溝通和安撫工作迅速展開。
各部門協同作戰，準備材料，統一口徑，強調變革的積極意義和連續性，以穩定全球軍心，確保業務不因總部變革而受到擾動。
在這場波及全公司的震蕩中，董事長辦公室、集團秘書處、人力資源委員會、財務委員會等支撐部門，如同航母的引擎室，在公眾視野之外開始了極限運轉。
鄭非的秘書團隊變成了最高效的調度中心。
他們密集地安排著一對一的溝通會，確保每一位核心高管都能與鄭非或徐平進行深入交流，透徹理解改革背后的深意，化解潛在的抵觸情緒。
集團秘書處則都快成了“立法”機構。
大量的律師、秘書官熬夜奮戰，字斟句酌地修訂《華興公司治理章程》、《董事會議事規則》、《授權管理規定》等根本大法。
每一個條款的修改都關乎未來數年的權力運行，必須既體現改革精神，又確保合法合規，經得起最嚴格的審視。</p>