“明白了……”霍名啟、韓博民和李浩文三人同時回答陳樹的話。
“采購和銷售這一塊兒說完了，咱們說一下管理這一塊，原來咱們生產的都把崗位責任制度都下發到了每一個員工手中。通過公司的制度來約束員工的行為，達到公司增產高產高效的目的。”
“管理的層次分很多種，最低級的就是以人管人，一旦領導不看著就撒花，就不拿工作當回事了。這一點在后勤尤為明顯，所以回去之后你們也要研究一下針對后勤的管理制度。”
“我所說的制訂管理制度，就是管理的第二個層次，以規章制度管人，約束人的行為準則，這樣才能夠讓員工知道自己在公司應該做什么，不應該做什么。我們現在做的就是把這方面健全起來，并指導大家向第三個層次發展。”
“第三個層次是什么，是以企業文化企業精神為主導，培養員工正確的企業價值觀，真正的做到自覺維護公司利益，堅決抵制任何有悖于企業精神的人或事，或者行為舉措。”
“或許大家有點不明白，我給大家舉個簡單的例子。工人下班回家就從公司偷根鋼頭放車上，警衛查他就不偷了，警衛一旦連續不查他就偷。這就是最典型的以人管人，一旦不管他就違規。”
“公司發現這種狀況之后，一旦發現偷鋼頭，一根罰款二百，再多翻倍，偷五根鋼頭直接開除，偷半噸直接追究刑事責任。這就是制度，這些偷鋼頭的員工就不得斟酌一下此間存在的風險。這就是制度的約束力，在做出某種行為之前，就要考慮一下會有什么樣的處罰。”
“而第三個層次的就是員工知道這樣會影響自己在公司的形象，而不是考慮到偷這個鋼頭會給自己帶來多少經濟利益。一旦偷鋼頭被其他員工發現，會被制止并譴責，而不是反正發現不了，我也偷！”
“大家也能夠看得出來，第一個第二個層次還好說，第三個層次的確是需要時間去培養，也不是一兩天就能夠看到成效的，畢竟不是每個員工的素質都那么高。”
“當然也不是沒有快速提高的辦法，關鍵就是我們這些做領導的怎么做。這就是我今天要說的第三個問題，關于人的問題。”
“霍總，你那邊我不可能做到天天去，所以對你那邊食堂現在的情況不是很了解，但榮偉實業這邊我還是非常清楚，絕對看不到一個亂扔饅頭的，你應該非常清楚是怎么整治過來的吧？”
這件事大伙兒都印象深刻，雖然有些人并未親眼所見，但當時的影響太大了，直接就把大伙兒刺激到了，絕對沒有人敢再跟自己過不去。
“我們這些做領導的，生活中工作中一定要一身作則，也只有這樣才會上行下效，把所有人行為給自覺規范起來。”
“三榮鋼鐵鋼板樁投產不久我過去看看，就看到一個工人抽完煙隨手把煙頭扔在了地上，甚至都沒有用腳踩滅。新的水泥地面扔這么個煙頭非常顯眼，再加上地面已經刷了漆，想避過去都不可能。”
“我沒有批評這個員工，為什么？因為我們這些做領導的考慮不到位，明知道很多員工用吸煙緩解困乏和壓力，卻沒有設置吸煙的地方，這事就應該我們這些做領導的去考慮。”
“我過去就把煙頭撿了起來，大家都知道我不吸煙，而此時手里還那這個煙頭，自然也猜到了煙頭是那里來的。結果從車間轉了一圈回來，收多了五六個煙頭，當時我就這么用手拿著。”陳樹伸出手示范了一下當時拿著煙頭的動作。
此時很多人心里已經泛起了波瀾，先別說董事長做的這事，扔煙頭的事他們就做過，怎么可能做到像董事長這樣要求自己，放到自己身上會去撿煙頭？太不可能了。
不過明顯董事長還沒有說完，所以這些人還在認真的聽后續發生的事。</p>