呂廣裕笑呵呵擺手：“大體差不多，我們也不算是白手起家，之前接管的京東到家團隊，他們本就一直在搞生鮮配送，只不過每日的訂單規模僅有十萬單。”
手握一個生鮮電商團隊，卻不利用，簡直暴殄天物。
京東之所以放棄子公司京東到家，還是運力不足。
規模又無法做大，干脆將其作為資源置換為股份。
更名為曹操到家后，業務幾乎囊括所有到家業務。
諸如上門取件，同城配送等原有業務不變。
曹操鮮達便是徹底解決商超配送難題的關鍵鑰匙。
不夸張的說，日均20萬筆訂單沒什么問題。
而且沃爾瑪那邊，也已經同意將部門門店納入曹操到家的配送范圍內。
陳文遠特意看了一眼陳東成，發現大老板沒出聲，代表大老板還是很看好呂廣裕想法的。
陳文遠好奇問道：“呂總，生鮮配送，目前市場上比較頭部的企業是每日優鮮，他們走的是前置倉模式，你也學習他們？”
“前置倉模式跑不通的。”
呂廣裕笑著搖頭：“所謂的前置倉，無非就是將傳統的由冷庫到配送站再到家門口的模式，去掉配送站環節，直接將產品從冷庫運進社區內的門店，這種模式看似新穎，實則經不住推敲。”
“首先，前置倉的租金成本很高。
雖然使用面積普遍不會很大，但是基本都位于城市核心社區里。
這里的租金成本要比郊區的冷庫高幾倍，節省下來的面積都被高租金吞噬。”
“其次，盡管前置倉面積小，但卻不能沒有生鮮冷鏈的設備。
為了降低成本犧牲這些設備，就很容易造成生鮮變質。”
“而且，前置倉的運營成本和運營難度也是非常高，前置倉需要一個合理的網絡密度。
前期還需要自建，因此前期的投入很高。
前置倉布局如果不合理，是很容易虧本的；
生鮮的產品種類又很多，產品類型差別很大，客單價也不高。
對食品的新鮮程度和配送速度都有很高的要求，這就加大了前置倉的運營和管理難度。
稍微不注意，就會造成生鮮食品的損耗。”
“最重要的一點，前置倉的服務半徑最多3公里，對于選品和備貨的精準程度要求很高。
一旦選錯商品，就會造成極大的損耗或者將變質商品配送給消費者。
如果備貨不足，又造成消費體驗不佳，銷量就會受到影響。
這種平衡，在前置倉的運營當中很難把握。”
大家聽完呂廣裕的想法，都不禁點點頭。
不愧是職場老將，分析問題就是全面細致。
每日優鮮算是下不來了，必須在前置倉這條路上死磕。
要么跑通，要么跑死。
呂廣裕等他們消化完剛才的內容，繼續說道：“我打算借鑒一些每日優鮮的理念，把沃爾瑪和家樂福所有門店作為前置倉，這樣做的好處很多。
首先，超市門店都有自己的冷庫，我們的生鮮產品質量能得到保證，不會腐壞。
其次，我們能節省很大一筆前置倉租賃費用。