說到這里，胡麗麗就感覺到，孫小敏不簡單。
“你能不能詳細給我說說啊？”胡麗麗就說。
孫小敏就說下去。
“怎么說呢？”她組織了一下語言，思考一陣才說，“比如說，就說高峰他哥這樣的老板吧，手里有資金，但要讓這些資金不白白躺在家里睡覺，想著靠這些資金賺錢，就得把資金變成資本才行。
于是，他就得成立一個公司，把資金變成資本。變成資本才可以投資，而公司就是用來管理這些資本的。
至于怎么管理呢？首先就是選擇一個利潤最大化的項目，投資進去，與其他資本合伙或者獨立經營。當然了，就像高峰他哥這樣，資本大到一個項目不能把資本全部利用起來，就得投資多個項目。這些項目呢，也不見得就屬于同一個行業。
公司不會直接參與實體企業的管理和運營，而是管理和監控這些實體的運營，同時為這些實體的運營提供便利。
你比如說，公司也設有財務部，主要是用來監控各實體的資金流水和周轉效率的。這個就需要為每一個實體量身打造一系列考核標準，將資金流水數據化，從監控這些數據上，分析出實體的運營情況，資金利用率，發現問題及時解決。
公司不僅要設財務部，還有人力資源部，也是根據不同的實體，量身打造數據化的考核標準，精確到每一位管理干部的考核積分，這叫KPI考核。當一個干部的KPI達不到公司要求的時候，就說明這個干部是不稱職的。
另一方面，人力資源部還要搜羅人才，為實體企業提供足夠的人才，這等于是為實體提供管理和人才服務。
另外，公司還要有銷售部，來推銷實體的產品，有公關部來協調企業與客戶之間的關系，保證銷售渠道暢通。還有調研部來監控產品在市場上的銷售情況，有策劃部來策劃產品銷售和推廣，有拓展部來拓展銷售渠道……
這樣，實體企業只管按照公司的指令來生產高質量的產品就可以了，其余完全不用操心，大大減輕了負擔……”
孫小敏滔滔不絕地說了將近一個小時，胡麗麗聽了個如醉如癡。
二十一世紀頭幾年，北方還沉浸在國內傳統的管理模式上，公司與企業不分，沒有完成專業化。而這時候的南方開放窗口，已經引入了西方的管理模式，在管理和生產上，更加專業化了。
當然了，再過去十年，南方的這些模式就進行了進一步細化和分工，更加的專業化，有專門的廣告公司、策劃公司和調研公司，甚至是財會、審計，都要從公司職能里細化出來，讓管理效率更高。
現在只是零五年，就算是孫小敏說的這些，沒有細化、專業化到家的管理模式，也足以讓身處北方的胡麗麗吃驚的了。
原來多樣化的實體可以這樣管理！原來公司是干這個的！
等孫小敏說完了，她就迫不及待地問：“這些管理辦法和部門，你都熟悉嗎，知道怎么搞嗎？”
孫小敏回答她說：“部門太多了，我也只是知道，具體怎么搞，我還真不知道。不過各種考核方案，數據監管模式，還是可以在網上買到的，也有專門的管理軟件。”
兩個人的這番談話，讓胡麗麗堅定了改革聚香坊公司管理模式的決心。而對這些最懂的，目前來說，就是孫小敏了。