孫祖杰與華裕的關係很好，華投很多人都出身華裕，所以視察時的氣氛還是比較良好的，但是他發現，龐大無比的華裕集團，此時內部的問題也很多。
80年代初，華英展開關于港島前途的談判，為了有利于港島平穩過度，當時國家對港的經濟策略就是“擴大中資、穩住華資、拉住英資”。
所以在港島，華裕四面出擊，對原有自營業務國貨零售、加油站、油庫、紡織等領域加大投資，參股隧道、公路、移動通訊等基礎設施，新介入房地產、半導體、皮革、制衣等實體項目。
與此同時，華裕還以外資身份投資了內地的啤酒、電力、紡織、壓縮機等行業，財務參投了部分中小企業。
而華裕紡織業是當時出口創匯的大戶，華裕紡織曾被譽為華裕的半壁江山，是華裕集團八十年代得以迅速發展的功臣，創造的價值常年穩居集團整體利潤一半以上。
集團迅速的多元化發展呈現出無序性，企業數目迅速增多、產業跨度大，業務關聯度低、交叉經營嚴重，子公司、孫公司日漸臃腫。
從國家外貿巨頭轉型多元化集團，華裕一度陷入了有利潤就做的盲目實業化，各領域都呈現出不同程度的大而不強、專而不精。跨行業、跨地域、跨管理模式的投資，導致了集團的組織能力與戰略資源被攤薄。而集團與下屬公司在戰略、投資、財務、人事等方面的權責不明，更擴大了經營風險。
更為嚴重的是，這種集團架構上的紊亂伴隨著財務管控的弱化，發生了子公司的財務資訊失真、投資和擔保失控、同類業務分散經營、二級公司違規炒股票、期貨給集團造成巨大損失等問題。集團也曾制定嘗試用嚴格的財務管理約束下屬企業“不準代開信用證，不準放賬，不準對外擔保”，但效果并不明顯。
除此之外，由于外貿部門的催促，華裕集團在九十年代開始了第一次海外拓展，但是剛剛走出國門的華裕還非常稚嫩，失敗的項目多，成功的項目少。
與俄羅斯合作的晶片廠，不僅受困于當地多變的政局環境，雙方的工作習性及思維方式也幾乎全無合拍之處。
反反覆復一年多，項目幾乎沒有進展，而這邊，當年的小兄弟華投兩條六英寸線已經完工，新的兩條八英寸晶片生產線也開始破土動工。
與此同時，華裕在倭國，美帝的子公司寸步難行，業務開展一遍空白，甚至于華裕在倭國，反而陷入了當地“hēishèhui”的騙局。
所以在這一次視察時，孫祖杰就提出了這兩點，他認為華裕集團也需要轉型，針對多元化發展帶來的機構臃腫和財務混亂做出整頓，對全集團的債權、債務、投資項目、財產實物等資產數據進行了摸底，開始向自己動刀。
孫祖杰認為華裕集團的在港業務要做大做強，要在在港島民生行業立住足、站住腳，在這一塊如果有合適的機會，就要大膽投入，就算虧本也是值得的。
而對于這一次盲目的國際化，孫祖杰的說法是關閉，全部關閉，趁著你們還有錢，等你沒有錢了，你關它都關不了。
孫祖杰在座談時，還自揭家丑，“華投這些年算是發展的很好，甚至被中樞當作發展的典型，但是華投信託的事情表明我們對于一級子公司的管理都有些失控。