原來，鰻魚不死的秘訣，就是在整倉的鰻魚中，放進幾條狗魚。
鰻魚與狗魚非但不是同類，還是出了名的死對頭。幾條勢單力薄的狗魚遇到成倉的對手，便驚慌地在鰻魚堆里四處亂竄，這樣一來，一倉死氣沉沉的鰻魚被全部激活了。
這就是“鰻魚效應”的由來，也稱“狗魚效應”，實則兩者本質是一樣的。
鯰魚效應被人們廣泛的運用在企業的管理中。
有一次，本田對歐美企業進行考察，發現許多企業的人員基本上由三種類型組成：一是不可缺少的干才，約占二成；二是以公司為家的勤勞人才，約占六成；三是終日東游西蕩，拖企業后腿的蠢材，占二成。
而自己公司的人員中，缺乏進取心和敬業精神的人員也許還要多些。
那么如何使前兩種人增多，使其更具有敬業精神，而使第三種人減少呢？
如果對第三種類型的人員實行完全淘汰，一方面會受到工會方面的壓力；另一方面，又會使企業蒙受損失。
其實，這些人也能完成工作，只是與公司的要求與發展相距遠一些，如果全部淘汰，這顯然是行不通的。
后來，本田先生受到鯰魚故事的啟發，決定進行人事方面的改革。
他首先從銷售部入手，因為銷售部經理的觀念離公司的精神相距太遠，而且他的守舊思想已經嚴重影響了他的下屬。
必須找一條‘鯰魚’來，盡早打破銷售部只會維持現狀的沉悶氣氛，否則公司的發展將會受到嚴重影響。
經過周密地計劃和不斷地努力，本田先生終于把松和公司銷售部副經理、年僅35歲的武太郎挖了過來。
武太郎接任本田公司銷售部經理后，憑著自己豐富的市場營銷經驗和過人的學識，以及驚人的毅力和工作熱情，受到了銷售部全體員工的好評，員工們的工作熱情被極大地調動起來，活力大為增強。
公司的銷售出現了轉機，月銷售額直線上升，公司在歐美市場的知名度也不斷提高。本田先生對武太郎上任以來的工作非常滿意，這不僅僅是因為他的工作表現，還因為銷售部作為企業的龍頭部門帶動了其他部門經理人員的工作熱情和活力。
從此，本田公司每年重點從外部中途聘用一些精干的、思維敏捷的、30歲左右的生力軍，有時甚至聘請常務董事一級的‘大鯰魚’。
這樣一來，公司上下的‘沙丁魚’都有了觸電式的感覺，業績蒸蒸日上。
中國小子的到來，讓羅本、里貝里、戈麥斯感到了危機，他們只能不斷的壓榨自己的潛能，一次次的攻破對方的球門。
中國小子以十七球，排在射手榜榜首。
戈麥斯以十三個進球排在射手榜第二，羅本以十一個進球，排在射手榜第四，里貝里通過近期的表現，以八個進球排在射手榜第九！
德甲射手榜前十名，拜仁占據四席！
一支球隊四名球員進入射手榜前十，在德甲歷史上是第一次，在歐洲歷史上是第一次，在世界足球史上是第一次！
不僅如此，拜仁還占據了射手榜前兩名！
在德甲歷史上也同樣是第一次！
拜仁鋒線堪稱‘恐怖’，這也是拜仁能保持不敗的主要原因。
中國小子就像一條兇狠的鯰魚，讓水中其他魚無法安穩下來，他激發了其他魚生存的斗志。”