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就巴人這個人口組成，一部分來自鵬飛科技，一部分來自果實研發，還有一批元老是楚垣夕找來的，以自由職業者居多，山頭和鄙視鏈都齊了，大公司病幾乎是不可避免的。
然而治理大公司病有一個非常簡單的妙方，就是不搞KPI。
雖然說山頭林立與部門之間的鄙視鏈是大公司病的兩個要素，但都沒有KPI來的直接。而KPI制度想要繞開的關鍵點是扁平化管理。
為什么很多公司把KPI奉為圭臬呢？因為那些公司不搞KPI不行。
一個公司的業績最終要靠項目來體現，可以說項目才是公司的生命力，但項目的載體是項目組，可項目組又是最底層的，向上有層層的部門、事業部、平臺、公司、集團等等層級。部門層級太多，沒有KPI的話上級甚至不知道下級的下級的下級在干什么，更別說干的怎么樣了。
但如果公司是扁平化的，從集團總裁到前線員工中間不超過兩級，那事情就簡單了，根本不需要用KPI來量化項目組的成績。
楚垣夕當然知道這種扁平化管理的困難在哪，但是他致力于打造的公司就應該是這樣的結構，這需要集團總裁巨大的付出，但這種付出也能帶來巨大的回報。
如果沒有KPI的困擾，山頭的問題很容易解決，因為拆散山頭很容易，鄙視鏈也可以融化，因為它本來就不應該存在。
大公司病從根本上來說是因為各個基層小單元為求自保而忽視集體利益所致。對于一個員工來說最好的狀態是公司非常好，左右都是牛人，我做的也非常好；然而即使我做的非常好，別人不見得是牛人，或者別人也很牛，但是跟我配合的不好，這樣項目就出問題了。
出問題的責任是誰的？這可就得說道說道了，首先，肯定不是我的問題，或者我要先摘干凈自己的問題。
因此在患有大公司病的公司中工作，第一件事不是考慮公司怎么樣或者自己所在的項目怎么樣，而是我自己的工作有沒有完成好。這種狀態很顯然會出問題，因為每個人都把自己的工作“完成好”并不等于項目做得好，項目做好了，各個職能部門之間配合不好，公司也不見得就能好。
特別是，當出現優先完成自己的工作VS配合別人以確保產品的時候，這個問題尤為明顯。
楚垣夕曾經就遇到過兩個打起來的奇葩游戲策劃，那是個三國類型的游戲，但數值策劃沒看過三國，于是往陣地上碼了四個呂布。文案策劃當時就噴了，而數值策劃一臉無辜的說：是你文案策劃的需求沒說清楚，沒有任何需求要求一個陣上不能有四個呂布。