就算不考慮非經營性損益，這85億的虧損也很不少了，畢竟2018年A股的虧損王天神也才虧了70億，這就是不上市的好處，隨便虧沒人問責。其中研發費用是很讓人側目的一點，反而是世人矚目的燒錢項目上，美團因為精細化的運營管理，燒起來比較高效，目的性很精準。
研究美團的具體組織結構就會發現，美團的人員是饕餮形式的，有錢任性，現金儲備充足，因此上凡是立起一個新項目就來一次擴編，大項目大擴小項目小擴，于是研發隊伍越滾越大，輪子越造越多。
雖然說加大研發投入是國家所鼓勵的，也是對社會有益的事情，創造了更多的就業崗位，但是凡事總得講個科學性和先進性。美團那種擴項目的風格雖然猛，雖然能夠進行大量人才儲備，真到關鍵時刻可以爆發出巨大的工作能量，但是平常時期想要在內部形成合力就費勁了，因為每個部門都有自己的KPI，項目組林立的情況下既不利于互相幫助，也不利于調動體內本應該調動的能量。
要知道體內的能量釋放往往比從體外吸納效率高。做新項目使用老員工，不用進行太多培訓和解說就能明白公司要自己干什么，以及干到什么地步，而新納入的人才還需要磨合，可能體內三個老員工能做的事情，從新立項目需要招十個人，而且薪資還巨高。
楚垣夕之所以采用現在這個安排，是為了在小康內部推行中臺制，從而在人力不溢出的情況下釋放更大的工作能量。
所謂中臺制就是同樣都是IT開發工作，但是人為的分成“前中后”三個部分，這個前中后說的并不是程序猿的客戶端與服務器，而是距離用戶有多遠。
前臺做產品直面用戶，中臺做服務支援所有前臺，后臺做的是倉儲物流系統等等最底層的工作。
這樣區分之后，三個不同區域內，工作風格都會有顯著差異，前臺最敏感，隨時匹配用戶需求或者調整。中臺服務于前臺，不用管考慮用戶如何如何，只響應前臺的需求。至于后臺只要保持穩定即可，即使偶爾不穩定，別出亂子讓整個IT系統停擺也不會造成惡劣影響。
這樣也就無形中樹立起防火墻，就算出現系統性風險，也只是三分之一的區域被波及。
現在小康的業務結構里實際上已經有不少組別帶有很強烈的前中后臺屬性了，比如新成立的地圖組就是標準的中臺，服務于騎行，也要服務于線上內容。更明顯的例子是游戲公司里的美術平臺也是標準的中臺，支援各個開發組。
但是剛剛創立的公司不能這么搞，只能按照項目組的組織架構進行發展，因為業務量不夠。沒有充沛的業務，強行分成前中后臺之后每個組別都超別扭，只有公司形成一定規模，業務量也跟上來，才能進行架構改組。
就比如說普通的游戲公司，一開始肯定是就一個項目組，最多兩個，所有美工都是項目組成員，獎金和KPI都在項目組內，至多是互相支援一二應急。當公司有五六個項目組之后，才能把美工都集中起來搞美術平臺。巴人游戲本來也應該是這個路線，但是集團化改組打亂了這個進程。
但現在的小康有些特殊，雖然還不到改結構的時間，但是結構比業務豐富。小康的業務要想迎來爆發最早也要等到里程碑四，現在攥著很多現金，功能沒開發完全不能撒，所以內部結構的架子先搭了起來。
做企業講究順勢而為，通過業務打通流程是最自然的，因為所有的研發和經營活動如果沒有業務都是空轉。
正是這個獨有的特征，形成了小康特別的業務狀態，可以提前搭出一些中臺化的架子出來，但不進行徹底的架構改組。而用來粘合各個中臺屬性項目組和成員的，就是線上內容這個業務。
如果楚垣夕的計劃一切順利，小康中臺化將是超快的，在天朝所有規模以上企業里獨樹一幟，可能在多年之后被人列入教科書，成為標桿，成為歷史，冠以諸如“企業家魔鬼操作第N例”之類虛名，因為這并不容易。
比如拼多多，企業發展速度可謂神速，估值暴增的速度比火箭飛天還快，但它仍然是從小到大發展起來的，沒有架構改組，沒有什么中臺的概念。它的組織結構簡單到業務執行和管理直接交給管理層，每個人的頭銜都是某某項目負責人。