“楚總，咱便利店里為什么賣咖啡不賣奶茶啊？奶茶才是剛需啊。”他推著自己的大框眼鏡，一邊說一邊看著楚垣夕。
這第一個問題就把楚垣夕問懵逼了，因為他就沒干過奶茶。便利店搞咖啡不是他的創意，是724早就在島國搞了而且效果不錯的，所以楚垣夕文雅點叫“亦步亦趨”，直白點叫“快速迭代”，別人跑通了的路，按照菜市場大媽理論，跟上就完了。
說到底，楚垣夕對便利店生意本身并沒有什么新的發揚和闡述，無非就是學到別人的精髓、學到真正有價值的隱藏在表象下的要點，然后套用一下天朝這邊通行的商業模式。小康真正的模式創新在于和單車的結合，給大數據升級維度，然后通過線上內容奔向社交。
到了這回，再線上內容一個移動支付的使命，這是模式創新的創新點。
而薛建華提出來的，是在便利店這個“原點”內部的更新換代，所以楚垣夕是懵逼的，這個建議出了他的舒適圈。
這時，他意識到小康存在一個看似不經意的弱點——沒有真正的聯合創始人，沒人能商量。
常規的創業公司很少有一個人大包大攬的，特別是科技互聯網企業，通常最少三個人，一個負責技術，一個負責運營，一個負責其他，每人都有自己的一技之長，搭班創業，擁有共同的理想和目標，思路保持一致，對產品的認知和敏感性上處在相近的頻譜。
這樣遇到突發狀況，三個人可以商量著來，共同承擔責任和風險。這個商量通常不是根據每個人持股數量進行PK，而是集思廣益，為了找到所面對難題的最優解。
然后小康不是這樣。好歹巴人還是有幾個聯合創始人的，劉備急了可以向張飛求計，聲叔椒圖朱魑就是巴人的關張趙，小康并沒有真正意義上的聯合創始人。劉璐和袁苜都是楚垣夕定下所有大框架之后找來的，雖然也很重要，但是他們根本沒法在“做不做奶茶”這種問題上貢獻自己的智慧。
因此所有問題實際上都是楚垣夕獨子思考，而他也有這個能力和經驗去思考，關鍵是經驗，原世界里大把的經驗供他借鑒，都是驗證過的。但是遇到沒驗證過的，頓時進入懵逼狀態。
“呃……”他思索片刻，“你注意到奶茶的坪效了么？奶茶是剛需，但是咱們現磨咖啡只需要一臺咖啡機河一個迷你冰柜裝冰咖啡杯，不用人，坪效非常之高。奶茶不一樣，勢必不能弄一個奶茶機。奶茶要專門的奶茶師傅，一個人都不夠，而且要一個相當大的空間。
像‘Coco都可’那種已經是坪效超高的了，但是怎么也要五六平方才能施展的開，大的要十幾平。這個坪效是否適合小康現在的體系？奶茶工作臺的氣氛是否適合小康現有的環境？咱們之前說過，小康的氣氛是孤寂的，清幽的，奶茶工作臺呼啦啦圍很多人排隊這個我感覺有點不太合適。”
這個話讓薛建華若有所思點著頭，但楚垣夕自己并不舒服，因為這是一種什么現象呢？叫做“對陌生的事物出于本能先否定再說”，和“解決問題很難，但解決提出問題的人很容易”是異曲同工的。
積極上進的企業家，正常的世界觀應該是：所有的事情都有優點和缺點、優勢和劣勢，因此要思辨，要同時看到好和壞兩方面，不能先入為主的盯著缺陷看。因此他對自己的表現感到很low，要補救：“唔，不過你的這個想法挺有意思的，我還真沒想過奶茶，你是怎么想到的？”
“嗨，這不是瑞幸在推奶茶呢么？”薛建華撓了撓他的大鼻頭，“而且效果非常好，起勢起的非常快，老牛逼了，比咖啡賺錢。另外星巴克也在賣，今年星巴克特別流行各種茶飲料，總之我看著應該是不錯。”
“噢，對標瑞幸和星巴克，這倒是個不錯的思路。”楚垣夕發現了，薛建華大概是個咖啡愛好者，十之七八是星巴克和瑞幸的會員。他自己就不行了，就算去咖啡廳也不去星巴克，而是更高檔一點的獨立咖啡品牌，相當于在分層的時候被星巴克和瑞幸撇掉了的人，不是它們的用戶。
這讓他忍不住吐糟：“話說，瑞幸不是發大宏愿說要讓全國人民都喝上咖啡嗎？靠吹這個牛逼上的納斯達克啊，怎么跑去賣奶茶去了？之前吹的牛逼都忘了么？”
“哈哈楚總這你就不懂了，難道之前用戶去瑞幸是喝咖啡的嗎？瑞幸的黑咖啡多難喝啊？跟咱們有一拼……”薛建華說著忽然發現似乎有哪里不對，“瑞幸賣的最好的是什么品類您知道嗎？”