那么就能省出750人當兵。如果每人有能力管理五畝地，well，只需要300農民就能供養一只1200人的大軍。但是，人口上限只能是1500，不能再多，多了也會因為糧食不足，導致人口死回這個數。在實現糧食畝產量革命（比如發明了四圃輪作、發現了超級沃土、引進了紅薯玉米土豆）之前，統治者能做的只能是壓榨農民的人均管理耕地量，從而決定1500人里分出多少人種地、多少人衛國。而且這個極簡模型并沒有考慮除農民和士兵以外的包括但不限于統治階級、貴族/地主、祭司/僧侶、官吏、手工業者/工人、服務業者、文書、商人等其他脫產職業。
沒有考慮不利地形、水災、旱災、蝗害等減產因素，以及六畜等口糧消耗大戶。假設的是所有人口都是青壯年男性，沒有算上女性、小孩、老人……金字塔形自然分布的人口結構中，取青壯年男性占總人口四分之一的數據應還比較合理，這樣再在“每人五畝地”的條件下，實際上每1500人能拉出300人常駐，合1000萬人口里200萬兵，顯然這已經是一頓極限操作。
我們很多時候都在借鑒一些成功企業或者成功人士的“非成功”經驗。人類的大腦廣泛存在著這樣一個迷思：某家企業只要取得階段性成功了，那么它的任何做法就都成了先進的、值得借鑒的。就像一家公司成功了，，它的戰略設計、它的研發理念、它的市場策略、它的HR制度…它所有的一切都在被眾多企業當做“成功經驗”學習，無數的管理書籍和MBA課程都言必稱“它是怎么怎么做的”。
但當它們只花了一年，就從第一到破產后，曾經大肆鼓吹這些“成功經驗”的管理書籍和MBA課程，他們的口風變成了“之所以破產，就是因為它的戰略方向（或研發理念，或……）怎么怎么樣”。那些被無數企業學習的“成功經驗”瞬間就變成了導致破產的罪魁禍首。
惠普也同樣如此，我見證過它最輝煌的時候，公司內外人人都在講惠普的成功就是因為“惠普之道”（theHPway），“惠普之道”甚至被列為美國最佳企業管理方式。可當惠普自2004起開始走下坡路的時候，提“惠普之道”的人越來越少，甚至有人開始口誅筆伐“惠普之道”。
事實上，任何企業的真實發展，遠遠不同于我們基于結果的過程解讀——路徑是清晰的，每一步的選擇都是有意識的、規劃設計的結果。真實的過程往往是不確定性的選擇，很可能是“有心栽花花不活、無心插柳柳成蔭”，是一個交替、反復、糾結、清醒的過程。
企業的成功經驗如此，個人的成功經驗也是如此（所以同志們啊，成功學是要不得滴~）諾貝爾經濟獎得主丹尼爾.卡尼曼在《思考，快與慢》中深刻剖析過這種“成功經驗”認知偏差的根源：人類的大腦無法妥善處理沒有發生的事情。
事實上，很多實實在在發生過的重要事件中包含著眾多抉擇，這些抉擇會誘導你夸大技能的作用并低估運氣對最終結局的影響。
那什么樣的經驗值得學呢？盡管他人總結或分享的“成功經驗”存在著這么大的認知偏差，但我們要更快成長的話，又不得不學習別人的經驗。怎樣辨別什么樣的經驗值得學呢？
有三個判斷標準：
標準1：分享的人自己有沒有成功經歷？現在社會上有一個很詭異的事情是，很多分享“成功經驗”的人，自己壓根都沒這方面的成功經歷。各大校外輔導機構給中小學生補課的老師，大部分都是兼職的大學生，而且很多人自己念書時成績就一般。如果自己當時就沒掌握有效的學習方法，又怎么能給這些中小學生補習好呢。再比如，搭著“大眾創業、萬眾創新”風口冒出來的各路“創業導師”，有過成功創業經歷的幾乎沒幾個人。自己都沒真正干成功過，再給創業營學員傳授創業“成功經驗”，含金量能有多高呢（改講“失敗的創業經歷”可能價值還更高些）
標準2：成功經驗的范圍跨度有多廣？一個人擅長一個領域已實屬不易，更不必說幾十個領域了。如果一個人今天給你分享人力資源的管理，明天給你分享財務的管理，后天給你分享如何彈奏樂器，那么對他的成功經驗你就要持保留態度了，必然有某些所謂的“成功經驗”只是皮毛，缺少對本質規律的洞察。以這個標準，萬一哪一天我在知乎上不給你分享思維方式和學習方法相關的經驗，而給你分享如何育兒、如何談戀愛了，你就知道我的這個經驗不值得借鑒了。
標準3：成功經驗是否過了有效期？經驗跟食品一樣，也是有有效期的。如果符合前兩個標準了，咱們接下來就要繼續了解：①他的成功經歷是什么時候發生的？十年前的成功經歷拿到現在來，你要學習的就一定不能是表面的做法，而是表面下的底層規律和思維邏輯。②他現在是否仍然在做？他如果現在沒在做的話，那么他的很多認知很可能就不能反映行業最新的情況了，你在借鑒時就要小心了。環境變了，時間變了，經驗有效的前提條件很可能就失效了。
第一：短期、表面的方式。