每個利益相關方都在贏，除了一個輸家。
活動主辦方。
票離手之后，主辦方對于后續的票務轉賣與二手市場價格，幾乎沒有任何實際影響力，也無法從后續的各個環節取得收益。
場地是主辦方租、舞臺是主辦方搭、藝人是主辦方請，動輒幾千萬美金的風險也是主辦方擔，結果到頭來，二級票務市場的收入卻跟主辦方一點關系也沒有。
試問誰會愿意呢
因此，在實體票銷售仍占大頭的時候，就有很多主辦方會直接給專業黃牛放票，讓一些搶手的位置直接流入二級市場，黃牛拿到票錢之后再跟主辦方分成即可。到了數字化時代，同樣的操作依然屢見不鮮，只不過主辦方的合作伙伴，從黃牛變成了票務平臺。名字也從一點也不好聽的“暗箱操作”，變成了“浮動定價”。
先在一級市場放一批票出去，根據銷售情況和粉絲自發轉賣的票價，來擬定主辦方直接掛在二級票務市場售賣的價格，并且，可以根據平均成交價格的變化進行實時調整。
舉個例子，adcity的三日通票，官方價格為580美元。如果有人拿到票之后，在二級市場以640美元的價格轉給了另一位消費者，那么這個時候，瀚現場就可以在stubhub、seatek或者via上，以635或者630美元的價格放出另一張票源，吸引粉絲購票。
如果二手價格持續上漲，瀚現場的票源也可以跟著溢價，只要保證是市場最低價，能夠吸引粉絲優先購買這些自有門票即可。
“如果二級票務市場的銷售情況非常火爆，二手票供不應求，那么我們就可以直接砍掉一部分給ticketaster和event
ite的一級票源，直接讓它們流入二級市場，這樣一來，我們賺得會多一些，大量票源的流入，也有利于二級市場價格的相對穩定，避免因為二手門票價格高企，反而使得主辦方口碑受損的情況出現。”
“即使門票銷售遇冷，我們沒辦法售罄一級票務市場的額度，二級市場也可以成為我們進行補救的地方。作為主辦方，如果我們把官方銷售價格下調，勢必會引發眾怒，但如果我們在二級票務市場，套一層殼子，以粉絲身份為掩蓋，低價拋售賣不動的門票，告知購買者是因為工作原因或者家庭原因，才只能忍痛割愛，那么我們就可以在不引發公關危機的情況下，盡可能平穩快速地回收部分成本。”
“在未來的演出市場，浮動定價策略將會越來越重要，主辦方直接參與二級票務市場銷售的情況也會越來越多。韓先生持這樣的觀點，瀚現場的團隊亦表示一致認可。這就是我們為什么會用adcity作為試點，在保證成本回收的情況下，將很大一部分票源超過15直接交給三家二級票務平臺合作的原因。如果試驗成功，未來瀚現場的每個活動，都將直接劃出不少于25的門票，預留給二級市場消化。”
奧里布利斯坦扶了扶細框眼鏡，指著身后屏幕上的餅狀圖，介紹道。
“目前來看，2016年，全球二級票務市場的總成交額將達到65億美元，cagr會在19之間浮動。也就是說，到2020年，二級票務市場將成長為一個超過150億美元的龐然大物，占全球現場音樂門票總銷售的287。”
“作為一家野心勃勃，目標是成為世界三大演出集團的初創公司，想要彎道超車，就必須重視這個增長率超過市場均值四倍的細分板塊。”
“說得很好，奧里。”
韓易向他的音樂節部門負責人投去了贊許的眼神，雖然今天是第一次見面，但他跟奧里在群組以及線上視頻會議里的溝通一點也不少。看樣子，奧里布利斯坦已經全盤接受了雇主的先進理念，并以此為目標導向忠實地執行著。
韓易對瀚現場的粗略規劃，就是組成一條演出活動一級市場二級市場的完整上下游供應鏈。瀚現場本體負責活動項目的規劃和開發，再收購一家類似于event
ite的中等規模票務平臺進行孵化，最后聯合大型資本收購stubhub或者via，走在ivenation前頭，避開一級市場的戰爭，直接問鼎二級票務市場的王座。