“你會去拜訪一些頂流樂評家或音樂家，提前造出更大聲量去出席一些上流社會活動以增加個人號召力或去和唱片公司商談未來的尊客票打折政策”
瓊猜測了幾種當下通行的藝術經營手段，以及范寧用過的方法。
從回應來看自己好像都沒猜對，她靠回椅子上“好吧，卡洛恩，其實我最感興趣的還是你描述中的下午茶吃到吐”
“這一點穩妥起見，還得向維亞德林爵士確認一番。”范寧說道，“嗯，開幕演出季的初步方向就這么定了，下面討論的是舊日交響樂團的部門架構設計。”
他再次給眾人分發了一小張提前印刷好的雕版紙。
“六個部門從數量上看比現行的交響樂團略多，名字也不盡相同。”羅伊認真，并對比自己印象中的主流樂團管理模式，“藝委會這第一個我就沒有聽說過，藝委會就是負責演出的樂手部門嗎”
“樂務部演務部這不都是負責內務的么，有什么區別”卡普侖往后看也是疑惑。
這個世界不僅在藝術上“重靈感輕理論”，藝術管理領域也比較落后，哪怕是十大頂級樂團，管理照樣十分粗放。
他們的市場成績和民眾反響，完全是靠極其優質的音樂演繹頂上去的。
范寧同樣認為內容水平是根本，但科學的運營管理模式往往能揚長避短，讓差的不那么差，讓優秀的更加優秀，讓樂團抗風險能力更強。
所以范寧這套架構模式，完全是基于前世的現代交響樂團管理模式組建，當然，他更重視的是背后的“指導思想”，而非表面的“形式相同”，所以他做了大量的簡化以適應這里的藝術行業實際。
“大家可能會覺得和以往所了解的有所不同，我就從藝委會開始給大家講解一下吧。”范寧執起文件。
“舊日交響樂團的第一個管理原則，是有限程度自治，而貫徹這個原則就靠藝委會。”
“這是舊日交響樂團最核心的部門，所有藝術相關的專業決策都會在此討論生成，包括藝術考核和培訓方案，包括演出曲目、唱片制作及中長期排練計劃，也包括各聲部人員配制、去留、首席任命和客座指揮邀請等。”
“它由幾位核心人員領導，成員的話理論上包含全體正式樂手，但實際上只是這么一個趨勢，樂團組建完畢后我只會暫時納入一部分樂手進藝委會，然后每年定期增補一批，進去的每一位樂手都有影響決策的表決權。”
“一支交響樂團，樂手是核心力量，我在賦予他們高薪或者說經濟地位的同時，也會給予其政治地位，這會賦予他們更強的主人翁意識，更加積極地為樂團發展建言獻策，讓團隊氣氛更加融洽，也會讓他們每年有另一個期待的進步方向，畢竟一個樂團首席和副首席名額太少，而被納入藝委會委員，也意味著樂團認可他們有更老的資格、更好的點子和更精湛的技術。”
范寧說到這笑著解釋道“但所謂有限程度自治的原則也體現于此每年新納入的名單由我考量決定，他們在決策投票上的權重也非與我等同，作為指揮，我仍會將樂團各項事務的生殺大權納入自己手中，以最完美的藝術演繹對追隨者和欣賞者負責。”
這似乎是一種聞所未聞又頗具優越性的體制。羅伊忍不住思考起來。
想想其他樂團的首席指揮或音樂總監，要么風格過于散漫，要么過于獨斷專橫，而范寧先生雖然仍然對權力有全方面的掌控欲，但他在規避個人局限性和被蒙蔽風險上又有清醒認知，并且，更加尊重藝術和藝術家。
“第二是票運一體化原則。”
范寧繼續道“具體而言，我會把以往歸于財務的票務管理業務，歸于內務的客戶服務業務抽離出來，整合進宣傳營銷部門中，變為綜合運營部。音樂會的定價策略，制票出票的管理，代售點的聯系，優質樂迷的維系服務這些工作往往和宣傳營銷處在同一上下鏈條，如此整合便于統一動作、形成合力，杜絕部門內耗。”
“以后大家能不能賺到錢就全靠綜合運營部了。”他說到這笑了笑，“所以，在樂團運營初期我會多重點照顧照顧這個部門，手把手教他們怎么做銷售目標分解和實施計劃，怎么調研藝術市場喜好，怎么分析同行促銷策略，怎么為不同消費水平的樂迷做好服務，怎么策劃和組織藝術活動，以及挑選合適的媒體和廣告代理商等等，什么銷售漏斗、認知傳播策略、dca工作法都得給我好好學嗯，這個部門的負責人如果干好了，后期薪水會比眾人都高，人選我還得仔細挑挑。”
眾人開始逐漸聽得一愣一愣。