就像約翰遜所說的一樣，11年的流媒體市場并不算一塊已經開墾成熟的沃土。
哪怕有些聰明人已經看到了線上觀影會逐步取代傳統電視，也在積極入場，比如Youtube在碎片視頻之外推出的專屬電影和劇集服務的頻道并跟哥倫比亞簽了內容提供合約，電商平臺亞馬遜也順勢開闊新的盈利點PrimeVideostreaming；
再比如傳媒的娛樂巨頭在憑借內容優勢布局，如迪士尼、二十世紀福克斯10年聯合推出的在線觀影平臺Hulu，索尼的Crackle以及其他的市場投機者。
但是，這些人毫無例外都在虧錢，哪怕市場份額第一，用戶滲透率第一，用戶月均使用時長第一，總會員用戶從09年的500萬增長到11年的2000萬的奈飛都是在虧錢。
沒辦法，內容庫太燒錢了，不算服務器費用、人工、維護成本，就說奈飛每年都要花3000萬購買新的播放版權，還有上億的老片版權使用費以及不斷購進的影視版權，家底不夠大誰禁得起這么豪撒？
新電影賣得好，要不要引進？新的電視劇還不錯，要不要引進？有些經典的老片以及冷門的影視劇或爛的出彩的爛片要不要花錢買？
都要，因為用戶需求擺在那。而且人太多了，需求的方向也不一致，為了填補市場，就只能不斷的提高內容廣度。
很簡單的一個循壞就是，為了現有用戶基數的提升——做大內容——虧錢，盈利份額暫時沒有一家做到支撐起流媒體投入的成本，很多電視觀眾也沒有養成轉移陣地的依賴感。
換句話說，年輕一代的觀眾雖然樂于接受新潮的互聯網思維，但傳統的電視渠道依舊沒退出市場，哪怕收視人群在下降。
當然了，11年的奈飛已經無限逼近盈利與投入的閾值，只差一些積累，就能完成反轉，大概是在付費用戶突破2700、2800萬的時候。
也是看了奈飛的Q1財報，萊曼才下定決心入場，別錯過流媒體的風口浪潮。
而相比小打小鬧、畏畏縮縮的Hulu、亞馬遜，萊曼的商業運作遠要大膽的多。
雖說他還蠻能理解這種試水的心態，但鑒于市場的培養和用戶的競爭此后只會越來越激烈，到了13年，奈飛更是迅速完成第二次轉型——跨越非連續性的業務轉型是企業創新的最重要原因。
而非連續性是指從一個增長曲線跳到另外一個增長曲線的變革。一般來說，第一增長曲線在企業發展過程中也會有變化，但變化具有連續性的特征，可以用線性表達，可以預測。
但從一個增長曲線突然跳到另外一個增長曲線，中間的突變就叫做非連續性，這種非連續性難以預測，跳不過去就會對企業造成重大損失。
再者，任何一個增長曲線都存在一個極限點，極限點也就是失速點，任何一個公司成為行業巨頭都需要在第一增長曲線到達失速點之前啟動第二增長曲線，翻譯成奈飛發展史的人話：13年是奈飛的一次進化，因為需要向用戶提供足夠多的流媒體內容，13年之前的奈飛與內容供應商Starz一直有一個內容提供協議，按照這份協議Starz能向奈飛提供2500部影視劇，便可以獲得每年3000萬美金的版權播放收益。
但之后，奈飛的付費用戶持續增長，并在12年首次嘗到內容紅利，完成用戶對成本的盈利積累，卻讓Starz眼紅了，于是Starz把內容續約價格漲到3億美金一年，奈飛當然不肯當冤大頭，結果就是Starz的2500部影片一夜之間在奈飛平臺下線，同時也逼迫奈飛進入內容原創領域，并更加積極的利用平臺優勢以及市場份額第一的占有率尋找盟友，在全世界形成內容供銷網，一舉成為IT行業五老星之外的新王——五老星即指：蘋果、微軟、谷歌、Facebook、亞馬遜。