至于購買飛機的貸款，每年按照比例連本帶息的還就行，絕對沒壓力。
俄羅斯的航空公司這么一對比，當然是歐美航空制造上的政策好了，用不了多少啟動資金就能弄出十幾架的機隊，只要后續的運營得當，每年的還款費用根本不是問題，于是紛紛轉頭歐美航空巨頭懷抱。
如此一來，本就衰落的俄國航空制造商更是雪上加霜，等到俄國從內外的動亂中終于回過味來，學習歐美航空巨頭的辦法，重整航空制造業的時候，忽然發現，他們已經錯過最好的時期足有十年，想要奮起直追已然是不可能。
其實不止是俄國，國內在這方面做得同樣不夠好，只不過國內沒有經歷蘇聯那般大規模的地緣政治動蕩，加之本身在民用航空領域水平一般，所以并不凸顯。
可隨著產業結構轉型，準備在利潤豐厚的航空制造業分上一羹時才發現，自身除了技術外，其他銷售配套跟人國外的航空巨頭差距更大，等著重新布局，建立體系又免不了受到已經警覺起來的歐美金融機構的打壓，發展的始終不溫不火。
基于以上這些歷史經驗，莊建業覺得在八十年代這個中國和西方關系還處在蜜月期的情況下，把這套支持航空裝備銷售的消費類金融系統建起來，是非常有必要的。
報告提交上去，部委和部分領導的爭議很大，認為騰飛航空制造總公司這個辦法步子邁的太大，尤其涉及到金融領域，不能不說有些敏感。
所以到了總部首長哪里時，這份報告上面的批注比報告本身的文字還要多，絕大部分的意見認為在研究研究，甚至幾個激烈一些的干脆要求把這個想法掐死，避免不必要的金融動蕩。
總部首長同樣拿不定主意，所以就找來中信公司的領導咨詢了一下，得知國外不少發達國家連日用品都采用消費類金融貸款的方式進行銷售，總部首長思考了足足兩天，最后在報告的最后做了最終的批示：“可以一試，但只對外，不對內。”
這個批示放在幾十年后絕對是保守的，但在八十年代卻非常大膽，免不了引來不少非議，可一來明確了只對外不對內，就算有風險就是隔絕在外；二來后面的細則明確只有騰飛航空制造總公司這么一個試點單位，如果出了事騰飛航空制造總公司一家承擔。
換句話說總部首長將風險控制在一個極小的范圍，就算失敗了，垮也就垮騰飛航空制造總公司一家，波及不到其他。
這才讓非議減弱不少，沒辦法，八九十年代的改革舉措多如牛毛，好的自不必說，有問題同樣不在少數，往往一個政策不當垮掉一個企業的事情真的不要太多，不然怎么會把改革叫做摸著石頭過河，因為沒有參考，沒有借鑒，能摸到石頭當然好，一腳踏空掉河里也是正常。
所以中國的改革就是在這樣反復的試探中艱難前行，國家如此，騰飛航空制造總公司自然也不例外，既然想做改革中的先行者，那就要做好一腳踏空跌進河里的準備。