如果說依靠后發優勢整合配套廠算是奮進廠的長遠布局的話，那么現實的利益便是手上的造船訂單了，先不說這四十多艘的游船全部造完，能收入幾何，就是兩省為這些船預交的定金就已經超過以往奮進廠兩年的收入。
正所謂手中有糧心中不慌，有了錢的奮進廠不但腰桿直了，而且也敢做些以往想做卻無法做的事，就比如說績效獎勵制度。
介于奮進廠的實際規模，主抓績效獎勵制度的蒙建業，制定的規則非常簡單，就十六個字，多勞多得，少勞少得，不勞不得！
這個簡單的制度，很難跟蒙建業上輩子那些冗長的績效制度相比，可在管理制度相對僵化的八十年代初，這是六個字不亞于是一針強心劑，瞬間就能擊發工人們無限的爆發力。
事實上也的確如此，當績效獎勵制度實施第一個月后，人們發現居然有人的績效獎金比工資還要高，甚至有人當月能領到八十到一百塊錢的時候，所有人都不淡定了。
于是乎奮進廠無論是資歷豐富的老師傅，還是剛剛進廠的小學徒，一個個都紅著眼睛撲向各自的崗位，心思活絡的開始搞提高效率的新方法，心眼兒實誠的就干脆拼著力氣猛干，而蒙建業提倡的殼、舾涂一體化建造模式也沒那么多人抵觸了。
因為提早一天完工，就能多拿完工績效，只要不是傻子，誰跟錢過不去！
一時間整個奮進廠遲到早退的少了，閑時聊天打屁的人也不常見了，有的都是愛崗敬業的“好模范”，甚至還有些人還加班加點，你要是跟他說別干了，早點休息，他說不定還要跟你急。
在有效的機制、科學的建造模式以及發奮的職工的有機融合下，奮進廠的效率那叫一個一日千里，G市的第一艘游船用了四個月零十九天交船，到了第二艘就用了三個月零八天，到了第三條船更是縮短到兩個月零十二天。
之后的游船幾乎都是以兩個本月左右的時間完工交船。
這還是奮進廠沒有船塢的情況下，完成的指標，若是船塢建成，設備更新，建造的效率會更快。
浮船塢的操作人員又不是傻子，早就看出來在奮進廠想要多掙錢，就得拿績效，至于他們原本引以為傲的雙工資，拿到人家動不動就七八十塊收入的奮進廠職工面前半點兒優勢都沒有。
所以浮船塢的操作人員到奮進廠沒幾天，就要求廠領導讓他們的浮船塢也參與到游船的建造中去。
對此蒙建業卻沒有同意，畢竟浮船塢不同于其他造船設備，必要的環境適應和磨合還是要進行的，否則一旦出事就是無法挽回的大事故。
就比如說俄羅斯維修唯一的航母“庫茲涅佐夫”號吧，動用是俄羅斯唯一的一艘有能力維修航母的大型浮船塢，結果就是因為設備老化和磨合不足等問題，不但弄得航母的嚴重損壞，就連浮船塢都沉到了海底，造成無法挽回的巨大損失。
雖說蒙建業不相信600噸浮船塢也能搞出船毀人亡的禍事，可凡是都有個萬一，在效率提高的前提下保證安全，是蒙建業一項遵循的原則。
浮船塢的操作人員哪能理解蒙建業的想法，他們早就被奮進廠高額的績效刺激得紅了眼睛，眼看自己參與不進去，便幾次跑去焦大林哪里請求參與船舶建造工作。