回到了洛杉磯，保羅也接到了關于百視達的報告，主要是剛剛結束的百視達董事會的事情。
這次董事會是保羅在董事會的代表發起的，還聯合了百視達的幾個董事，議題就是要求百視達投入資金更新數據管理系統并增設專門的數據分析團隊。
入股百視達的過程中，保羅就已經許諾三年內不干涉百視達的具體經營。不過，作為持股35%的第一大股東，無論是保羅這邊還是百視達管理層都清楚，這種許諾不可能百分之百執行。
實際上，在融資完成后不久，百視達就已經接受了保羅關于在連鎖店內部增加周邊產品銷售柜臺的建議。
因為高速的擴張節奏，百視達的資金一直都處在捉襟見肘狀態。
在發起董事會議題之前，保羅曾經安排人私下與韋恩·休伊贊加討論了自己關于數據處理方面的新方案，但因為這份方案的預算規模高達2000萬美元，韋恩·休伊贊加只能選擇拒絕。
保羅派駐百視達的董事權利暫時受到限制，但其他董事會成員卻沒有，這次議題，也是保羅說服了其他的董事支持自己的方案。
之所以做出來這樣的提議也很簡單，那就是百視達店面數量的增加速度確實很快，到現在還在使用當初大衛·庫克開發的數據管理系統。
這套系統只能非常原始的提供哪些錄像帶更加暢銷之類的簡單數據，如果只是幾十家上百家店面，大衛·庫克的管理系統還可以滿足需要，但如果連鎖店數量增加到數百上千家，這套系統就會顯得非常原始而低效。
錄像帶連鎖業務的門檻非常低，如果只是一味地擴張規模，忽略企業經營水準的同步提高，最終百視達的結果絕不會樂觀，因此在保羅看來，百視達升級數據管理系統并增加數據分析團隊非常的必要。
以沃爾瑪為首的大型連鎖超市之所以成功，很大原因就是能夠盡可能讓利給顧客。然而，讓利這種事情并不是簡單的降價就可以的，短期的降價促銷作用并不會太大，這種策略必須是長期的。
于是問題就來了，你只有擁有足夠的利潤空間，才可以長期讓利給顧客。想要做到這一點，一家公司的運營成本就必須足夠低。
沃爾瑪等公司正是通過精簡高效的管理體系成功做到了這一點。
同樣是連鎖零售業務，百視達在錄像帶連鎖領域的市場份額還只有5%左右，但如果想要做大，并持續在業內保持自己的優勢，就必須效仿沃爾瑪等公司的經營策略。
對于錄像帶連鎖公司來說，高效的數據管理系統可以讓運營團隊更加精確地判斷企業的終端銷售數據并在采購、倉儲、物流等方面進行及時調整。
效率增加，成本自然下降，公司需要雇傭的員工數量也會減少。
沃爾瑪巔峰時期擁有超過200萬的員工數量，此時百視達的錄像帶連鎖店數量才剛剛達到一千多家，員工數量就已經超過了6300人，而在美國，人工費用也是最貴的一項費用。