中國累計付出的學費是以萬億人民幣為單位。但也沒有多少中國企業有機會接觸到國際大宗商品供應鏈的管理，更別說是深入接觸了。
嘉谷很早就開啟的在俄遠東的大豆生產貿易并不算真正的國際大宗商品貿易，畢竟，從生產到運輸再到加工銷售，都是只為嘉谷體系服務。管理松一點，嚴一點，都不算什么大問題。
真正的國際大宗商品供應鏈管理卻不是這樣的。
譬如跨國運輸環節，為了成功達成大宗商品的交易，必須要及時地交付貨物，但是天氣和產品問題等不可預見的挑戰經常會影響到產品運輸的效率。這就意味著意外或緊急的計劃變更會導致商品受損或過期，因而會對企業造成巨額的損失，有時還會影響信譽。
因此，隨著嘉谷國際化團隊學習的深入，對國際大宗商品供應鏈管理的了解越多，興趣就越大，工作時間也越來越長。
畢竟，這樣的機會難得。
美國高鴻在全球商情體系的完整性和數據的持續性方面，在跨國糧食貿易經營管理方面都是模范；嘉谷國際化團隊如饑似渴地吸收著國際糧商真正的資源——生產要素的組織能力。
高鴻的原有管理層，原本對于嘉谷國際化團隊還有些不屑一顧，但是，看到中國人一天沉迷工作十幾個小時，還是嚇得心肝顫。
雖然即使是最自大的美國人，都不認為體量是高鴻幾倍的中國嘉谷，對前者的收購是“蛇吞象”，哪怕最挑剔的美國媒體，也只能形容這宗并購為“蛟龍吞象”。
但是，高鴻原有管理層在面對嘉谷人時，還是有一定的心理優勢的。國際大宗商品供應鏈的管理能力、經驗和人才，都是嘉谷的薄弱環節。他們自認，離開了他們，即使是“蛟龍吞象”，也很可能會消化不良。
然而，嘉谷這條過江的蛟龍，并不是吃素的。開啟國際化步伐多年的嘉谷，已經練就了一身熟練的“吞象技巧”——打鐵還靠自身硬。
于是，在親眼目睹了中國人學習的拼命程度，還有那肉眼可見的進步程度，無不讓他們繃緊了神經——他們并不是無可替代的。
可能短時間內，嘉谷國際化團隊還很稚嫩；但是，只要經過一兩年的錘煉，中國人甚至可以將高鴻原有團隊全部更換。
當然，這種企業大變臉是跨國并購的大忌，嘉谷如此操作的幾率不大，但所有的原有管理層，都覺得自己頭上懸了一把達摩克利斯之劍。
齊政對這種變化極其滿意。
自古以來，不是東風壓倒西風，就是西風壓倒東風。他可以將高鴻原有管理層的待遇提高15%，以保障他們換了上司之后的利益；但決不允許他們凌駕在嘉谷管理體系之上。
何況，“蛇吞象”如果消化不良還可以原諒，“蛟龍吞象”消化不良的話……他齊某人還要不要面子啦！
……