c、項目運行職能分工，思路不清晰。工地放線沒灰，栽樹了發現吊機不夠，現場一片混亂。同大項目搶工安排了八十個隊伍去，兩小時內就栽了七十棵樹，你們這樣會消耗掉多少利潤。
項目經理重點管什么？
這里指總監級的項目經理。
首要管的是商務、材料團隊，一個人最多管四個人，這個不是我說的，是管理學上說的。
那么還有兩個人是誰？
一個是不是應該是生產經理，一個是不是應該是項目的財務？
如果你總監級的項目經理的管理是一桿子插到底的管法，稍微大點的項目，不僅要累死你，還會管理得一團糟，整得下面的中層管理者不想管，也不敢管。
作為領導：幫他理清思路，監督他帶領他干，不是替他干。
生產副總要去一線發現問題，好多領導漂在面上，只聽匯報，你要知道員工的判斷力是不夠的，很有可能導致誤聽誤信，最后誤了大事。
各項目自己去思考人員、職位定位的問題。
公司內部在象資源這些方面，要打感情牌，是否想辦法考慮資源支撐問題。
對于生產副總來說，公司給你把人招進來，你就要用好，不要浪費寶貴的人力資源。
現在很多商務的權限都還放在事業部的商務部的，公司高管正在開會討論，未來很可能是要把商務的權限下放到項目、下放到片區的。”
宋致遠看了看大家說道：“這個會議已經開得比較久了，大家先休息十分鐘，十分鐘后再來會議室接著開會。”
宋致遠話音剛落，就有幾個人急匆匆地向衛生間沖了過去。
十分鐘后開會人員又都全部安靜地歸位了。
宋致遠接著講話道：“商務部究竟如何定位？作為管理來說，更希望項目經理主動點。
有的項目加班，如果是掏現金，馬上就好了，就解決了。
更在乎解決的辦法，結果更好是受歡迎的。
綠化隊伍，有一個挺好的隊伍，能以一頂三。
生產、商務配合不默契，問題在管理思路上，是個共性的問題。
越指責達到的支持越少。
苗木質量、樹型不好，不要回避，也是人員不足資源有限的原因。
同大項目，一千四百萬立方米的土，設計圖紙修改后還有一千萬立方米，一天倒運十萬立方米，需要倒運一百天。
王大西是最大的方老板，誰有本事誰干，五、六家土方隊伍，價先定好了，劃片讓他干完再給別外的區域干，否則就直接給別人了。
放好線，一家一個一百米乘以一百米的格，深一米，各家自己去搶。
最后王大西一家就干了一半以上的土方，管理得當就能夠出來明顯的效益。
項目商務的人，更多的要重視商務策劃，做好開源的工作。”
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