我作為一個項目經理，經常與項目上的商務經理意見達不成一致，把他沒有辦法。我想問的是我該怎么辦才能解決這個沖突。”
“呵呵，你這個問題問得好。”
“這個問題，不僅僅是你那里有，其他項目部也有。你們有這個問題的項目經理也吼一聲。”
“有，有，有，有。。。。。”
“聽到沒有，不說有三十個項目經理有這個問題，再怎么都不會少于二十個項目經理，有你剛才提到的商務人員與項目經理意見不統一的問題。”
“首先我要強調的是這種沖突是必然存在的。大家要理解，這是在組織結構設計上的對應缺陷。”
“我們原來也試過，所謂的項目經理全面負責制，實際上就變成了項目經理的一言堂。
這個一言堂很可怕的，項目上的人，哪個的意見都不聽，就只聽項目經理的。
這樣一來，萬一遇到項目經理心術不正的，能夠把那個項目直接給你整報廢。
所以這個風險就太大了。”
“后來我們就研究這個問題，尋找解決的辦法。”
“結果發現現在執行的這個矩陣式管理辦法可以解決項目經理一言堂的問題。”
“你現在提的這個問題，怎么辦？怎么解決這個沖突，怎么讓項目能夠正常發展？”
“以前可能沒有人告訴你們。
今天，趁這次交流的會議。
我可以給大家解釋下這個矩陣式管理的運行機制。
你一聽就明白了。”
“這個矩陣式管理，有兩條實線，一條是生產線、一條是商務線。
在項目部的商務經理歸兩個領導管理，一個是項目經理，一個是片區商務負責人，與前者的關系是虛線管理，與后者的關系是實線管理。
這個說意味著什么呢？
意味著項目經理管商務經理除了成本成果、對上報價數據以外的一切都可以管，包括但不限于商務經理的上班時間地點、考勤、獎金發放、升職加薪等。
商務經理的成本成果正確與否沒有授權給項目經理來判斷。
所以，這個矩陣式管理，在設計上面就存在這個天然的矛盾點。
那么，誰來管項目部商務經理的成本成果爭議呢？是片區的商務負責人，在片區內，關于成本的、關于對上報價的數據正確與否，是否合適，他說了算。
片區的商務負責人的成本成果如果存在爭議，又由誰來管呢？是事業部的商務部負責人。
事業部的商務負責人出的成本結果仍有爭議的，由誰來協調呢？
由事業部總裁來裁定。
如果有爭議的官司打到事業部總裁這里，就是終裁了。
就是公司的最終決定了，不用再把矛盾上交。
否則就會是沒完沒了了。
就算是做出了錯誤的決定，也是由公司來承擔。
在項目部的項目經理屬于生產線，生產線的領導只有一個，項目經理的領導是片區生產副總，片區生產副總的領導是事業部總裁。有爭議的逐級上報，尋求協調。一般來說大多數的問題都是放在生產片區就要解決好。”
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