對于百視達這樣主要經營錄像帶租賃的連鎖店來說，最昂貴的一部分成本，就是錄像帶的倉儲物流相關費用。一盒用于租賃的錄像帶，采購價格或許只需要15美元，但其在運營周期內的倉儲物流等成本，卻高達50到60美元左右。
為了盡可能加快錄像帶在用戶之間的周轉從而減少錄像帶的采購數量和倉儲物流壓力，同時也為了獲得更多收益，百視達啟用了滯納金制度。
用戶租賃的錄像帶通常擁有7天的使用時間，超過了7天，就要開始按日支付滯納金。
原本的時間線上，奈飛反復攻擊百視達的一點，就是這家錄像帶連鎖店讓消費者深惡痛絕的滯納金制度，為此還編造出了一個創始人因為一盒《阿波羅13號》繳納40美元滯納金而產生創建奈飛的故事。
實際上，這個故事完全是杜撰，百視達甚至差點因此起訴奈飛。對于奈飛來說，這么做的效果非常好。
因為滯納金，確實是百視達的一個軟肋。
入股并掌控百視達之后，西蒙就提醒過南希·布里爾和百視達的管理層注意滯納金的問題。
只不過，百視達發展前期，滯納金確實起到了非常有效的作用，因此，這一制度一直都在實行。
然而，隨著北美錄像帶行業的競爭越來越激烈，百視達的滯納金制度，就越來越顯得不合時宜。
“過去幾個月，我在東西海岸的三個城市都做過各類型取消滯納金的實驗，結果顯示，取消滯納金之后，用戶租賃錄像帶的頻率明顯提高，連鎖店的營收不但沒有減少，反而是增加的。”
臺上的百視達高管依舊在介紹百視達在線，臺下，南希·布里爾低聲和西蒙說起這件事。
百視達第二季度的財報還沒有出爐，不過，西蒙卻是知道，1992年第一季度，百視達整體7.3億美元的營收中，有6100萬美元的收入都是來自滯納金，這部分收入占總營收比例的8%。
記憶中，百視達的滯納金收入，更是超過了總營收規模的10%，如此‘豐厚’的一筆收入，幾乎與百視達的年度凈利潤相當，因此也導致，直到百視達破產之前，這家錄像帶連鎖巨頭都沒能徹底取消滯納金制度。
哪怕是完全不懂如何經營一家公司的人，大概也能明白，一家依靠罰款撐起營收的公司，絕對是不正常的。
百視達當然能夠明白這一點，只是原本時間線上的這家公司實在是過于尾大不掉，同時又缺少一個強力股東，最終導致在很多應該轉變的策略上踟躕不前，不僅自始至終都沒能徹底放棄對企業實際上充滿了負面影響的滯納金制度，在實體租賃轉向線上租賃的大趨勢下，百視達反而開了一次大倒車，將原本已經做起來的線上租賃業務徹底砍掉，最終導致這家世界上規模最大的錄像帶連鎖公司煙消云散。
西蒙想著這些，問南希道：“你在百視達董事會上討論過這件事嗎？”
南希點頭，道：“很多人都有顧慮，而且，還有加盟連鎖店的問題，自營店還不算什么，加盟連鎖店，很可能更加不愿意放棄滯納金，我們不能期待這些加盟商有太長遠的眼光。”
百視達的4300多家連鎖店中，一共有大概20%屬于加盟連鎖性質。
這樣的比例，同樣比西蒙記憶中的百視達要低很多。
當初徹底掌控百視達之后，在西蒙的支持下，管理層做出的一個很重要舉措，就是逐漸取消了加盟制度，僅僅只發展自營店鋪，這也是百視達現在的店鋪數量遠遠低于原本時間線上的原因。
不過，已經加盟的連鎖店，百視達也不能立刻就取消對方的加盟資格。
而且，這些加盟連鎖店，經營自由度要比自營店鋪高很多。