楚垣夕的話是比較嚴厲的，但是并沒有發火，因為前面幾個月無論員工還是項目組長的反應其實都是正常的。被正常人的正常反應激怒而發火說明自己心里沒有一丁點B數，也找不到自己的定位。
特別是項目經理們。很多高成長的企業都不注重中層管理者的工作素質問題，例如提拔干部的時候通常找的都是工作能力強的，而IT企業里通常就是提拔主程為經理，無論做APP的做手游的都是如此。
但問題是工作能力強的不見得會管理，更不見得會思考，至于站在公司戰略角度考慮更是強人所難了。想要達到比較理想的狀態，必然需要職業化的培訓，或者是在工作中進行有針對性的培養。
特別是小康。
國內現階段使用OKR管理體系的企業也有一些，畢竟是從硅谷傳過來的先進方式，類似TMD這種活力四射的創企都已經在用了。但是從本質上認識這項制度的幾乎是沒有的，絕大多數都是作為關鍵績效管理的補充方式，與KPI并無實質性的區別。
小康在OKR程度上肯定要遠遠深于平均程度，相當于是某個領域的探索者，也就是說很難找到在這個方向上有大量先進經驗的人。
從效果上看物流倉儲、內容審核之類的工作崗位不需要OKR，KPI就可以完美適配管理需求，但是偏智力的工作則不然。智力類型的工作可能有十種不同的解決方式，就像一道數學題可能有十種不同的解法一樣，怎么選？抱歉公司已經OKR了就不關心怎么選，只關注任務包的完成情況，具體選擇哪種解決任務的途徑是任務責任人需要考慮的問題。
因此OKR的任務包才鼓勵競爭，鼓勵多個團隊同時申請。如果哪個團隊選擇的完成路徑需要消耗超多的公司資源，那肯定是要落選的，于是申請人自然就會考慮方方面面，不但要多快，還要好省，效率就是這么提上來的。
OKR制度的優越性就是讓所有人了解所有人，乃至了解公司擁有什么資源以及這些資源的價值，從而最大化的調動工作能量。楚垣夕現在進行針對性培養的第一步就是養成員工跨組別的習慣，這也是必須由他來掛帥的原因。
員工要想熟悉跨組別的制度必須首先越過自己的頂頭上司，沒有楚垣夕鎮著，怎么可能跨的過去？但是一旦養成習慣了，關鍵是讓項目經理們養成習慣別老守著自己的一畝三分地，以后就不用親自掛帥了。
而中臺制恰恰是OKR制度的戰略優勢地帶。
中臺制有個大問題，在于普遍通行于創企中的規則是負責賺錢的部門獎金高。對于項目制的公司這沒有問題，因為賺錢的產品通常就是研發組和運營組兩個部門，一個生產一個銷售，項目成功當然是這兩個組先分獎金。而且最為員工所矚目的“分多少”的問題最容易解決，既可以按流水比例分，又可以按用戶數DAU等指標來定。
但是改組為前中后臺，提供服務的中臺部分不是直接賺錢，怎么發獎金？關鍵是KPI怎么定？拉到多少新用戶也跟你中臺沒關系啊，至少看著沒有直接關系。
以游戲公司為例，項目組賺錢可以用KPI來規劃獎金分配方案，運營部門亦然，但是引擎部門呢？給項目組提供引擎的部門的獎金通常都要低不少，但基本工資高。這對公司來說是扭曲的，因為項目組要是不賺錢，引擎的高工資甚至能夠拖垮公司，但是不得不爾，否則引擎攻城獅不干。
實際上巴人集團也存在類似的問題，《亂世出山》項目組的歷史遺留問題。
這個項目組中的程序猿里有很大比例是當初從果實研發帝都組集體轉崗過來的，他們之前做游戲包，相當于游戲產品的外包技術服務，不是中臺勝似中臺，提供的是服務，拿的是高工資，和中臺的工作內容不同但性質幾乎一樣。
當初他們進公司的時候楚垣夕給了選擇，是維持過去的高工資但獎金比例下調，還是薪資降低，獎金比例走正常邏輯，也就是薪金獎金都按照巴人的員工招聘水準走。對于獎金的預期不一樣，使得個人選擇也不相同，后來《亂世出山》大賺，但是工種相同的兩個程序猿最終拿到的錢數能差40%之多，合同工資跟獎金相比處于極大劣勢。